Gepost door op 4 oktober 2016 | 2 Reacties op Agile of Scrum het nieuwe lean?

Scrum en lean worden regelmatig in één adem genoemd. Daarnaast horen we vaak de term Agile, als een soort opvolger van lean. Maar hoe verhouden Agile en Scrum zich eigenlijk tot lean? Daarover bestaat nog wel wat verwarring. De hoogste tijd voor een korte uitleg.

Ik houd ervan om terug te gaan naar de bron, want dan leer je beter de reden achter iets. Anders leer je slechts hoe je iets moet doen en niet waarom. Teruggaan naar de bron heb ik eerder al gedaan voor mijn boek over lean (vertaald naar projecten), waarin ik ook iets vertel over Agile en Scrum. Voor broninformatie over Scrum en Agile kom je al snel uit bij Jeff Sutherland, grondlegger van Scrum en mede-auteur van het Agile Manifesto.

De termen Agile en Scrum volgens Sutherland

De term ‘Agile’ (handig, behendig) verwijst terug naar een conclaaf uit 2001 waar Sutherland en zestien andere toonaangevende figuren op het gebied van softwareontwikkeling een manifest opstelden dat bekend is geworden als het ‘Agile-manifest’. Scrum is het framework dat Sutherland heeft bedacht om de speerpunten daaruit in praktijk te brengen. Er is geen Agile-methodologie.

Scrum for software was directly modeled after “The New New Product Development Game” by Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka published in the Harvard Business Review in 1986. – The Roots of Scrum, Jeff Sutherland

De term ‘Scrum’ is afkomstig uit het rugbyspel en verwijst naar de manier waarop de spelers van een team samenwerken om de bal over het veld te verplaatsen: een combinatie van zorgvuldige coördinatie, een gemeenschappelijke motivatie en een duidelijk omschreven doel. Het is volgens Sutherland de perfecte metafoor voor wat hem bij teamwerk voor ogen staat. De vraag is, waarom wil men graag ‘scrummen’?

Van control naar zelforganisatie

Traditioneel willen managers bij elke project twee dingen: controle en voorspelbaarheid. Dat leidt tot enorme aantallen rapportages. En om te zorgen dat afstemmingskosten beperkt blijven wordt geschoven naar een model van hiërarchie, zodat er minder communicatielijnen zijn. De hiërarchie als middel van toezicht om het geheel te bedwingen kan al snel leiden tot bureaucratie. En zo ontstaat er een negatieve spiraal van control.

De vicieuze cirkel van steeds meer controle kan alleen doorbroken worden door een verandering in managementperceptie, beginnend bij een groter vertrouwen in, en meer beoordelingsvrijheid voor medewerkers. Leiden door niet te leiden, dat is een paradox voor managers.

Scrum voorziet het leerproces van een structuur en stelt teams in staat in te schatten wát ze hebben gemaakt en, minstens zo belangrijk, hóé ze dat hebben gedaan. De scrum-methode ondersteunt de manier waarop teams in de praktijk werken en biedt ze instrumenten om zichzelf te organiseren en zowel het tempo als de kwaliteit van hun werk snel te verhogen.

Toyota en Deming als inspiratiebron

Voor wie bekend is met lean herkent facetten van Scrum. Dat kan kloppen. Dit schrijft Sutherland zelf over zijn inspiratiebron. “Een ‘hindernis’ is een term die afkomstig is van het bedrijf waar een heleboel ideeën waar Scrum op gebaseerd is oorspronkelijk ontstonden: Toyota.”

“Aangezien Scrum gebaseerd is op technieken uit de Japanse fabricageprocessen, is het zinvol eens te kijken waar de Japanners die ideeën vandaan hebben. Ironisch genoeg zijn een heleboel ervan afkomstig van een Amerikaan: W. Edwards Deming.” “…wellicht datgene waarmee Deming het beroemdst is geworden, is de PDCA-cyclus (Plan, Do, Check, Act: plannen, doen, controleren, handelen).”

“Die PDCA-cyclus, een revolutionair idee toen Deming het aan de Japanners presenteerde, is de reden dat Toyota de grootste autofabrikant ter wereld is geworden. En zo gaat het ook bij alle bedrijven die met een vorm van lean manufacturing (de Amerikaanse term voor de toepassing van de concepten uit het Toyota Production System) of Scrum-productontwikkeling werken.”

Hierbij drie zeer belangrijke aspecten, zowel binnen lean als bij Scrum.

#1. Kort-cyclisch ritme

Een manager die flexibiliteit, commitment en creativiteit van medewerkers wil, wordt geadviseerd ze te voorzien van veel mogelijkheden om te leren. Het kort-cyclisch, gestructureerd leren zorgt dat er een routine ontstaat. Zo kunnen we – net als in de vechtkunst, bij militairen of de brandweer, daar waar we niet weten hoe de tegenstander reageert en omstandigheden onvoorspelbaar zijn – controle ervaren door te oefenen om met dit soort wisselende, onvoorspelbare omstandigheden om te gaan.

Een voorbeeld van kort-cyclisch leren in langdurige processen is door dagelijks aan het begin of einde van de dag een start- en/of afrondingsbijeenkomst te houden. Dit gebeurt staand (daily stand-up meeting), daar waar het werk plaatsvindt, met alle betrokkenen van dat relevante deel van het proces – inclusief externen. Hierdoor worden geleerde lessen gedeeld en opdrachten verduidelijkt, wat een snelle bijsturing mogelijk maakt.

Figuur: Leren binnen een langdurige projectcyclus door vele (wekelijkse/dagelijkse) korte leercycli.

Het komt heel mooi overeen met wat Sutherland beschrijft over hoe men dit bij Scrum doet.

“Het was cruciaal dat iedereen bij elkaar in een ruimte was, want dat bood het team de kans om snel gecoördineerd op uitdagingen in te spelen. Als iemand met een probleem zat waar hij niet uit kwam zag iedereen in dat die hindernis de hele Sprint zou kunnen ophouden; alle teamleden stortten zich erop en zorgden ervoor dat het probleem zo snel mogelijk werd opgelost. Zo ontstonden de dagelijkse besprekingen (de dagelijkse Stand-up of de dagelijkse Scrum genoemd). Het maakt niet zoveel uit hoe je het precies noemt, als je maar elke dag op hetzelfde tijdstip bijeenkomt, in maximaal een kwartier dezelfde drie vragen bespreekt en erbij blijft staan.”

#2. Visueel kennis door het systeem trekken

Projecten zijn kennisintensieve omgevingen, en in tegenstelling tot een productieomgeving is wat we maken niet direct zichtbaar. Daarom is het nóg belangrijker, dan binnen productie, om alles visueel en transparant te maken. Dat zien we terug in het vele gebruik van post-it notes. Een ander belangrijk aspect is het afgeven van vraaggestuurde (pull) signalen. In een productieomgeving worden via kanbans die signalen afgegeven, voor bijvoorbeeld het aanvullen van materiaal. Bij projecten is dat kennis en informatie.

Binnen lean gebruiken we daarom zogeheten pull-borden (kanban-borden), ze geven aan wanneer welke belangrijke informatie nodig is. Wanneer vertraging optreedt in het leveren van deze informatie wordt dit direct gesignaleerd. Dus niet na enkele maanden of weken, maar binnen enkele dagen of uren. Het werk in kleine porties verdelen en met een cadans verwerken door middel van een pull-bord zien we ook terug in het ontwikkelen van software op basis van de Scrum-methodiek.

Video: Geeft snel inzicht in hoe pull-borden werken in een ontwikkelomgeving.

Hierbij de reden van Sutherland waarom de Scrum-borden zo belangrijk zijn:

“Een onderdeel van Scrum – dat vaak een eerste stap vormt naar het bereiken van autonomie, meesterschap en doelgerichtheid – is transparantie. Ik kan de productiviteit van een team in een maand verdubbelen, maar die van een individu? Dat kan wel jaren duren. En van een hele groep individuen, een hele afdeling? Dat duurt eindeloos. Daarom gebruik ik transparantie om de aandacht op het team te richten. Ik wil dat iedereen bij het bedrijf op één lijn zit en hetzelfde gemeenschappelijke doel nastreeft. De meest pregnante visuele weergave van dat openheidsidee is het Scrum-bord, dat je in elk vertrek waar ook ter wereld kunt aantreffen waarin een Scrum-team werkt.”

#3. Cross-functionele teams

De fundamentele eenheden in een lerende organisatie zijn werkgroepen of teams. Teams als eigenaren van een probleem, als dragers van ambitie, mensen die elkaar nodig hebben om tot een resultaat te komen. Intensief samenwerken helpt medewerkers omgaan met de gedeelde onzekerheid. Teamwork geeft betekenis, de medewerkers hebben het gevoel dat ze deel uitmaken van iets groters dan zijzelf, het gevoel dat ze verbonden zijn en iets voortbrengen. Zorg daarom dat er geen geïsoleerde eilandjes ontstaan, waarschuwt Ohno ons, men ziet anders de totale inzet niet. Want wanneer een werknemer op zichzelf is, is er geen teamwork mogelijk!

“De bekwaamheid van een team wordt bepaald door hoe men elkaars individuele bekwaamheden gebruikt.”

Werk en sport hebben wat dat betreft veel dingen gemeenschappelijk. Waar het om gaat, is dat winnen of verliezen teamwork is. Echter, een groep is nog geen team. Een groep is slechts een verzameling individuen. Zelfs met een of twee sterspelers gaat een team niet per se winnen. Ook in productie of projecten, waarbij vaak veel mensen betrokken zijn om van niets iets te maken, draait het om teamwork. Om samen te kunnen werken hoeven betrokkenen het niet eens te zijn, het gaat vooral om respect, dus: er alles aan doen om elkaar te begrijpen, verantwoordelijkheid nemen, en je uiterste best doen om vertrouwen op te bouwen. Het draait tenslotte niet om hoeveel doelpunten jij hebt gemaakt, maar of er gewonnen wordt.

Concluderend

Het is dus niet verwonderlijk dat we veel samenhang zien met lean. Het mooie is dat Sutherland en collega’s de lean-principes op hun eigen manier gepopulariseerd hebben. Het gaat uiteindelijk om wat we ermee bereiken én hoe. Wellicht is agile een goede term voor wat je met lean bereikt (de term ‘lean’ heb ik eerder al beschreven).

Nog even kort het verschil tussen filosofie en methodiek:

  • Agile is de filosofie, het onderliggende gedachtegoed, een set principes – zoals lean ook principes heeft;
  • Scrum is het framework om deze principes in de praktijk te brengen – vergelijkbaar met lean-methodieken (waaronder pull-plannen).

Reacties en toevoegingen zijn welkom!


2 reacties

L.J. Lekkerkerk (Hans) zegt:

29 okt om 13:23

Ik leg het studenten zo uit:
lean: voor massa en (grote) batches, waar lean voor is ‘uitgevonden’
qrm: ‘lean’ voor kleinserie /enkelstuks
agile: ‘lean’ voor project/EtO

Antwoord

Rudy Gort zegt:

01 nov om 16:02

Beste Hans, bedankt voor je reactie. Een bijzondere uitleg aan studenten. Ultiem lean is namelijk one-piece-flow, dus de kleinste batch die je kunt bedenken. Wellicht bedoel je high-volume, dat is wat anders. Dat voor low-volume / enkelstuks QRM is bedacht is ook bijzonder. Principes zijn hetzelfde, tooltje is anders. En dat Agile het lean voor projecten is klopt enigszins, maar heeft een veel beperktere scope dan lean in een projectomgeving (zoals product development). Daar gaat mijn boek over. Wellicht ook lezen en aan studenten voorschrijven?

Antwoord

Reageer

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.