Hoe Heembouw startte met haar lean-reis zonder een crisis als noodzaak

Gepost door op 27 november 2013 | Geen reacties op Case: geen crisis als noodzaak voor lean-reis

Heembouw is al sinds 2004 bezig met lean, gestart in een tijd waarin het goed ging met de bouw. Er was dus geen crisis als noodzaak om met lean te beginnen. Wat was dan de aanleiding en wat heeft de medewerkers gemotiveerd?

logo HeembouwIn 1995 was Heembouw met ISO-9001 begonnen om de kwaliteit te verbeteren. Echter, het toenmalige ISO-systeem was bureaucratisch, het prikkelde mensen niet om zich verder te ontwikkelen. Er was in die zin wel een urgentie, namelijk om de ISO-sleur te doorbreken. Dat past bij het karakter van de organisatie: een gezonde competitiedrang en het besef dat stilstand achteruitgang betekent.

Overtuiging

Er werd met lean gestart vanuit een overtuiging dat dit de organisatie een stap verder kon brengen de klant optimaal te bedienen. De jaren daarvoor had Heembouw al intensief haar eigen cultuur besproken, de gehele organisatie was betrokken bij het beschrijven van haar drijvende kracht, resulterend in kernwaarden. Dit bood een gezonde voedingsbodem voor lean waarin de mens centraal staat en wordt betrokken bij zaken die ze persoonlijk aangaat. Dat die invloed van de eigen mensen zo belangrijk bleek voor het succes, besefte het management zich overigens achteraf pas echt goed.

Herstart

De organisatie begon overigens met een valse start met lean. Het eerste verbeterproject was een waardestroomanalyse van een veel te complex en diffuus proces, waardoor een eerste succes – ‘laten zien wat je ermee kunt bereiken’ – uitbleef. De overtuiging was dat het probleem niet aan de lean-filosofie lag, maar aan de eigen aanpak. In een nieuwe poging het concreter te maken lukte het wel. Het Last Planner-systeem (waaronder pull-plannen) werd getest op een aantal projecten, waarbij de bouwtijd zo’n 25% korter werd. De gezamenlijke afstemming had er namelijk voor gezorgd dat onzekere zaken opgehelderd werden, waardoor de gerelateerde buffers als sneeuw voor de zon verdwenen. De urgentie om verder te gaan ontstond uit het verbeterpotentieel dat iedereen toen zag.

Stabiliteit

De eerste projecten verliepen niet helemaal soepel, want de bouw zelf verliep nog op basis van oude processen. Pas toen men met 5S-werkplekorganisatie aan de slag was geweest kwam er stabiliteit in de ondersteunende processen, waardoor de bouw zelf ook soepeler ging lopen. Daarbij waren de onderaannemers/leveranciers ondertussen zo enthousiast over de lean-aanpak, met name het gezamenlijk pull-plannen, dat ze bij andere vestigingen en projecten de nieuwe werkwijze zelfs gingen eisen. Deze vraag (pull) werd een onverwacht vliegwiel van de verandering. Na vier jaar werden alle projecten op de nieuwe wijze gepland, ook de aanbestedingen (bij Heembouw slechts zo’n 20% van het totaal aan projecten). Op 25 september 2009 werd de mijlpaal bereikt van de honderdste pull-planning, waarna ze zijn gestopt met tellen.

Systeemaanpak

Zo terugkijkend, stelt Stefan van der Zwet – directeur Realisatie bij Heembouw – zouden ze de verandering liever als een systeem aangepakt hebben, door strategisch te kijken naar verbeteringen (in tegenstelling tot een versnipperde aanpak). Echter, je moet de veranderingen zelf ondervinden, als een reis, omdat het dan beklijft.


Geen reacties

Reageer