Hoe H&M haar winkels steeds sneller wist om te bouwen door partnering met leveranciers

Gepost door op 16 september 2013 | Geen reacties op Case: snelle ombouw winkels door partnering

H&M heeft wereldwijd ruim 3.100 winkels die (afhankelijk van de locatie) elke 3 à 10 jaar worden verbouwd. Dit betekent dat er jaarlijks circa 350 winkels worden omgebouwd, wat voorheen per winkel 10 tot 12 weken duurde. Dit gaf een behoorlijke overlast voor de klanten, want de winkels bleven ‘gewoon’ open tijdens een dergelijke lange verbouwing. En dat had weer een negatieve uitwerking op de omzet.

logo H&MIn 2009 ging H&M daarom op zoek naar een methode om de overlast van de verbouwingen van hun winkels te beperken, door de doorlooptijd per ombouw drastisch te verkorten. Via via kwam Frits van Sambeek van H&M Global Construction Support – de tak die in grote lijnen de bouw en ombouw van de winkels begeleidt – in aanraking met lean, waarop de afdeling trainingen bij Arpa heeft gevolgd. Daar vonden ze het antwoord waar ze naar op zoek waren. De lean-filosofie paste niet alleen bij het idee om kortere doorlooptijden te bewerkstelligen, maar ook heel goed bij de waarden en cultuur van H&M (The H&M Way).

Pilot doorlooptijdverkorting

Eerst is men in Nederland begonnen met een pilot om de 10 weken durende ombouw terug te brengen naar 10 dagen, waardoor het mogelijk zou zijn om de winkel voor deze korte periode te sluiten. In 2010 werden de eerste successen met lean in Nederland (zoals 50% doorlooptijdverkorting) opgepikt door H&M Global. De nadruk lag toen echter te veel op snelheid, waardoor dit bij werknemers verkeerd overkwam. Ze dachten namelijk dat zij sneller en dus harder moesten werken, hetgeen weerstand opriep. Daarom heeft H&M het lean-denken uitvoerig opnieuw geïntroduceerd door tweedaagse interne trainingen en de principes mede door het gebruik van diverse ‘lean-games’ duidelijk gemaakt.

Aangezien ruim 90% van het ombouwwerk werd uitbesteed, was de invloed van leveranciers navenant. Doorlooptijden verkorten, met de juiste kwaliteit en de kosten laag houden, vereist commitment. Zodoende ging H&M langetermijnrelaties oftewel partnering aan met haar leveranciers. H&M moest zelf het goede voorbeeld geven en verantwoordelijkheid nemen voor het just-in-time aanleveren van plannen, ontwerp, tekeningen, details, beschrijvingen en bestelde materialen.

Partnering met leveranciers

Partners kregen een pre-kwalificatie waarin H&M naast de gebruikelijke aspecten vooral ook screende op attitude en bedrijfscultuur. Dit werd overigens overgelaten aan de afdelingen per land, omdat de focus overal anders is. Pas wanneer de partijen met juiste werkhouding waren gevonden, werd er naar prijs gekeken. De partners werden zo veel mogelijk door H&M zelf getraind. De beloning voor goed presterende partners was dat ze meer werk kregen van H&M. Men werkte vaak met een twee- of drietal partners per land, of – in grote landen – per regio.

H&M nodigt nu in een vroeg stadium haar partners uit voor inspecties van nieuwe panden en vraagt naar hun kijk op een efficiënte aanpak. Het aanspreken van partnerkennis is erg belangrijk, omdat men daarmee in een vroeg stadium de juiste keuzes kan maken (effectiviteit). De H&M winkeliers zagen van dichtbij het effect van de lean-filosofie waardoor ook daar het lean-denken nu wordt toegepast. Bijvoorbeeld in hoe men ruimtes logischer kan inrichten, wat weer terugkomt in het ontwerp van de winkels. De resultaten hebben een positieve uitwerking op andere afdelingen binnen het bedrijf, waar men ook gaat kijken of hun werkzaamheden beter en efficiënter kunnen aansluiten en/of worden uitgevoerd.


Geen reacties

Reageer