Hoe Groot Afbouw Volendam totaal veranderde door een andere leiderschapsstijl

Gepost door op 18 december 2013 | Geen reacties op Case: veranderen door een andere leiderschapsstijl

Begonnen als calculator/werkvoorbereider bij Groot Afbouw en doorgegroeid via allerlei functies, verving Klaas Keizer in 2006 de sales-directeur. Echter op voorwaarde dat hij het bedrijf in de toekomst over kon nemen. Hij zag namelijk dat er veel potentieel in Groot Afbouw zat, dat er nog niet uit kwam. Het bedrijf maakte weliswaar winst, maar de marges waren – vergeleken bij de branche – mager en dat nog wel in goede tijden. In de oude managementstijl van command and control werd er letterlijk met de vuist op tafel geslagen. Het ziekteverzuim was (daardoor) hoog, evenals het personeelsverloop.

logo Groot Afbouw VolendamToen Klaas het bedrijf uiteindelijk overnam, wilde hij afscheid nemen van die oude stijl. Dat heeft hij letterlijk en figuurlijk gedaan door een afscheidsfeest voor zowel personeel als klanten, om daarmee duidelijk een einde van een tijdperk aan te geven. Direct daarna heeft hij zijn personeel gevraagd hem te helpen, want: “Ik kan niet alles zelf,” aldus de toen 28-jarige Klaas. Vanaf dat moment was de trend gezet voor een andere cultuur, de directeur durfde zich namelijk kwetsbaar op te stellen. Al snel gingen zowel het ziekteverzuim als het verloop omlaag en de winstmarges omhoog. De overtuiging van Klaas: je moet het samen doen!

Veilige omgeving creëren

Nadat Klaas in contact kwam met lean, heeft hij dit in het bedrijf geïntroduceerd door trainingen en door elk kwartaal een verbeteravond te houden. De eerste sessie mochten medewerkers verbeterpunten aandragen; het bleef echter verdacht stil. De oude modus van luisteren naar de baas zat er nog in. Bij een volgende sessie ging het al beter en was er meer interactie. Bij de derde sessie werden er zowaar punten onderling vooraf besproken door teams. Deze ommezwaai kwam doordat er een veilige omgeving gecreëerd was en men voelde dat ook, want als men iets opperde dan werd er geluisterd en het idee niet de kop in gedrukt.

Klaas is niet meer ‘de baas’, maar een coach geworden voor zijn personeel. Hij heeft het bedrijf volledig losgelaten, daarmee verantwoordelijkheid en vertrouwen gevend. Daarbij hoort fouten maken, dat is leren. Dit lijkt nog het meeste op je kind leren fietsen. Je legt uit, laat zien, laat het zelf doen, loopt mee, spreekt moed in, laat los, helpt opstaan, troost, en helpt hen weer op de fiets om het voor de tiende keer nogmaals te proberen. En je zult zien, opeens kunnen ze zelfstandig fietsen.

Van manager naar coach

Leren fietsen is één ding, een ander leren fietsen – dus leren coachen – is iets anders. Daarom wordt er in het team vooral gestuurd op gedrag. Durven mensen anderen los te laten en op het juiste moment te helpen? Het team is zelf doelen gaan stellen waarbij werkplezier voorop staat, gevolgd door openheid en eenheid. Dit moet resulteren in een zelfsturende lerende organisatie.

Al met al heeft de grootste verandering bij Klaas zelf plaatsgevonden: zijn overtuiging was weliswaar al helder, maar zijn handelen was daar nog niet naar. Dat heeft ook hij los moeten leren laten. En daar zit ook de crux bij een hoop andere bedrijven die met lean aan de slag gaan. Ze pretenderen wel aan lean te doen, maar ondertussen vertonen ze nog hetzelfde oude gedrag van command and control en kunnen nog niet loslaten, om welke reden dan ook.


Geen reacties

Reageer