Vijf hoofdelementen van het lean-huis

Het overbrengen van de principes van Toyota werd steeds moeilijker naarmate het bedrijf groter werd. Fujio Cho – een persoonlijke leerling van Ohno en later president van Toyota – zocht daarom een kapstok voor de principes en ontwikkelde in 1973 een eerste eenvoudige weergave, het ‘TPS-huis’, dat tegenwoordig bekend staat als het lean-huis.

lean-huis, vijf hoofdelementen

Waarom een huis? Omdat een huis een gestructureerd systeem is. Elk element in het huis is op zichzelf cruciaal, maar belangrijker is de manier waarop de elementen elkaar versterken. Een metafoor die iedereen begrijpt.

#1. Purpose – de ondergrond

Deze langetermijnmissie vereist een richtinggevend en bindend doel. Dit geldt voor elke onderneming. Want zonder commitment voor gemeenschappelijke doelen en gedeelde waarden, bestaat er geen eenheid en is een organisatie slechts een groepje mensen. Nadenken over, vaststellen en toelichten van waarden en doelen is daarom de eerste taak van het management.

Indien goed verwoord, geeft de purpose mensen een gevoel van betekenis, richting, kansen en prestatie. De drijfveer voor het verwezenlijken van deze droom zorgt voor een saamhorigheid binnen de organisatie en heeft derhalve een sterke, bindende functie. Deze alignment is erg belangrijk, want het zorgt voor stabiliteit in wat anders een schuivende organisatiedynamiek zou zijn.

#2. Waarde – het dak

Zoals we bij de langetermijnmissie hebben geconstateerd, moeten we niet uit het oog verliezen waarvoor we het allemaal doen: de klanten. Zij zijn de ultieme bestaansreden van een organisatie en daarmee het belangrijkste onderdeel van de productieketen. Daarom hoort hier de allereerste focus te liggen: bij de klant.

Ontdek het in een workshop

Het doel is waarde creëren voor de klant, of in bredere zin algehele tevredenheid bij alle betrokkenen. Daarover moet de organisatie een visie vormen, een toekomstbeeld dat inspirerend werkt. Zo maak je de gedeelde energie los die in de purpose zit. Zo’n visie kan de boel maken of breken. Dus het is erg belangrijk te weten waarmee we de klant blij kunnen maken en iedereen daaromheen trots op het bereikte resultaat.

#3. Waardestroom – het fundament

Het fundament van het lean-huis krijgt (evenals de ondergrond) binnen lean-trajecten verrassend weinig aandacht, terwijl dit toch de basis vormt voor de rest! Een hoge mate van stabiliteit is nodig zodat de doorstroming van het proces niet continu onderbroken wordt. We willen flow bereiken.

Daarvoor is het van belang dat we zo goed mogelijk inzicht krijgen en houden in wat het werk is, dit gelijkmatig verdelen en bijhouden hoe het verloopt. Visueel management stelt ons in staat dit in één oogopslag te zien. Het heeft alles te maken met de wijze waarop de organisatie communiceert. Goed ingezet zorgt het voor de nodige alignment. Want zonder inzicht weten we niet of we de goede kant opgaan en kunnen we niet sturen. We verliezen dan kostbare tijd en energie met dingen die er niet toe doen. Daarom zijn we altijd zo druk.

#4a. Kwaliteit – linker pijler

De twee pijlers (gelabeld als respectievelijk kwaliteit en tijdigheid) streven samen de eliminatie van flow-brekers en verspillingen na, om zo de best mogelijke kwaliteit te kunnen leveren en de kortst mogelijke productie- en levertijden, tegen de laagst mogelijke kosten met de minst mogelijke middelen. Beide pijlers zijn nodig om het systeem te ondersteunen.

De linker pijler, jidoka, gaat over kwaliteit inbouwen in het proces. Het refereert naar de eigenschap om afwijkingen te detecteren en te stoppen, zodat er geen fouten worden geproduceerd en doorgegeven. De uitdaging is om werknemers langzamer te laten gaan, ze te laten reflecteren op alle mogelijke alternatieven voordat ze verder racen en problemen verderop in het proces veroorzaken.

#4b. Tijdigheid – rechter pijler

De rechter pijler, just-in-time, zorgt dat elk proces alleen produceert wat nodig is voor het volgende proces, en dat in een continue stroom. Hoewel het ritmeconcept van takttijd veelal wordt gebruikt bij hoogvolumeproducten, is dit ook te gebruiken in creatieve processen zoals projecten. Dan noemen we het cadans. Dit geeft de mogelijkheid de toestroom van het werk te nivelleren. En we kunnen hieraan zien of men voor- of achterloopt, want zeker in langlopende projectcycli willen we een zo kort mogelijke feedback-loop.

De samenhang tussen beide is te vergelijken met een sportteam: jidoka komt overeen met de vaardigheden en talenten van de individuele spelers, terwijl just-in-time het benodigde teamwork betreft voor het bereiken van een overeengekomen doel.

#5. Hart en ziel – de kern

Wat je niet direct ziet is vaak heel bepalend voor de cultuur, waaronder de betrokkenheid van mensen en partners, continue verbeteringen, vasthouden aan een betekenisvol langetermijndoel, enzovoort. Net als het binnenste bij de mens, zijn deze onderwerpen niet zichtbaar maar wel van vitaal belang. En dat onzichtbare is het hart en ziel van lean.

Zonder ingrijpen vervallen alle systemen terug in chaos (entropie). Kijk maar eens naar een huis dat onbewoond is, dat ziet er binnen de kortste keren vervallen uit. Door er energie in te steken kan dit voorkomen worden. Dat is ook nodig om een cultuur in stand te houden. De bewoners vormen het hart en ziel van een huis, zij houden het systeem levendig. Dit doen zij op basis van een vijftal leidende principes.

Lees meer over lean in mijn boeken

Neem contact op met de auteur