Gepost door op 3 maart 2016 | Geen reacties op Stop met lean implementeren!

Wanneer ik mensen hoor over ‘lean implementeren’, dan gaan mijn haren al recht overeind staan. Implementeren suggereert namelijk een soort chirurgische ingreep, dus uitgevoerd door iemand anders. Het is geen software die je kunt installeren!

Daarom gebruik ik bewust het woord transformeren, in de zin van ‘van gedaante veranderen’. Omdat veranderen iets is wat geleidelijk vanuit jezelf komt. Het vereist verandering in onze grondhouding en zienswijze. Het transformeren zelf gebeurt op een experimenterende en lerende wijze, als een ontdekkingsreis. Maar hoe ziet zo’n ontdekkingsreis er dan uit?

Lerende verbeteraanpak

Veel managers verzuipen omdat ze vaak losse stukjes van het lean-systeem proberen te ‘implementeren’ zonder het geheel te begrijpen. Het boek Lean Thinking van Womack en Jones biedt richting en houvast met een vijftal stappen: waarde, waardestroom, flow, pull en perfectie. Echter, deze vijf stappen leggen te veel nadruk op het proces en te weinig op purpose en people. Daarnaast is er te weinig aandacht voor stabiliserende factoren (waaronder heijunka) en kwaliteit (jidoka). Ten slotte krijgen uitgebreide analyses en grote kaizen-sessies te veel aandacht, en het dagelijks verbeteren te weinig.

Daarom stel ik een meer coachende en lerende verbeteraanpak voor, zoals beschreven in het boek Toyota Kata van Mike Rother en het boek Lerend organiseren en veranderen van Wierdsma en Swieringa. Deze aanpak wordt onderbouwd door de eerste wet van organisatieverandering, die als volgt luidt:

 “Wie een organisatie wil veranderen, moet de verandering aanpakken conform de regels, inzichten en principes die gelden in de gewenste organisatie.”

De geloofwaardigheid van veranderingsprocessen is namelijk in sterke mate afhankelijk van in hoeverre de aanpak overeenkomt met de boodschap. Met de aanpak worden namelijk ook de opvattingen overgedragen die aan de aanpak ten grondslag liggen, aldus Wierdsma en Swieringa.

Stapjes richting perfectie

De manier waarop we dit aanpakken begint met het verschil tussen de realiteit van de huidige situatie (A) en ons visionaire ideaalbeeld van de gewenste situatie (B). Dit geeft een uitdaging, door Peter Senge ‘creatieve spanning’ genoemd: een natuurlijke neiging van spanning om iets aan de situatie te doen. Deze spanning moet groot genoeg zijn om van te leren (stretch), maar niet te groot om overspanning te veroorzaken (distress). Je kunt tenslotte niet van de vloer op de zolder springen. Vandaar dat tussen deze uitersten meerdere tussenstappen zitten, een zelf te creëren trap.

 

Omdat we niet in de toekomst kunnen kijken is alles tussen A en B een grijs gebied, met onzekerheden, problemen en obstakels. De route van A naar B staat dus nooit vast! Wie claimt dat dit wel zo is, zit vast in een ‘implementatiemodus’ en staat niet open om te leren van ervaringen gedurende de reis. Onzekerheid is normaal, het gaat er vooral om hoe we daarmee omgaan. Een gestructureerde aanpak (PDCA) en het vertrouwen in medereizigers bieden enige zekerheid.

Stap A) Waar staan we nu?

Aanleiding om te veranderen is meestal een probleem: een verschil tussen de huidige en de gewenste situatie. De kunst is ten eerste om de huidige situatie – de pijnlijke werkelijkheid – zo helder, scherp, nuchter en onafhankelijk mogelijk op tafel te krijgen. We houden onszelf als het ware een spiegel voor, een moment van reflectie om daarna weer vooruit te kijken.

“In een lerende organisatie worden verschillen gezien als motoren van het leerproces. Een verschil geeft energie.”

Stap B) Waar willen we naartoe?

Voorkom dat er activiteiten worden ontplooid zonder richting: activiteiten die worden ondernomen om alleen maar beter te klinken, er beter uit te zien of managers tevreden te stellen, met het idee dat het dan vanzelf wel goed komt. Wil een organisatie al lerend veranderen dan moet zij zich vroegtijdig bezinnen over een tweetal kernvragen: wat is onze identiteit (purpose) en in welke richting willen we trekken (visie)? Vragen die samen met de betrokkenen moeten worden beantwoord, zo stellen Wierdsma en Swieringa.

“Geef richting om op die manier onzekerheid te reduceren.”

Stap C) Breng lijn in initiatieven

Een gedeelde visie functioneert als een aanlokkelijk perspectief, van waaruit we kunnen terugwerken naar nieuwe mogelijkheden en haalbare actieplannen. Om te beslissen welke zaken het eerst moeten worden aangepakt, gebruikt de waardestroomleider hoshin kanri ofwel strategy deployment, zodat verbeteringen een strategische focus houden. Dat is nodig omdat menig bedrijf zich vol overgave – maar zonder visie – in het lean-avontuur stort, en de voortgang dan verzandt omdat de verbeteringen alle kanten opgaan en men niet de middelen heeft om het lang vol te houden.

Stap D) En nu eropuit gaan!

De moeilijkste stap is wellicht: gewoon aan de slag gaan. Er zullen altijd mensen zijn die zeggen niet te geloven dat iets werkt. En dat klopt, je weet gewoonweg niet van tevoren wanneer, waar en waarom het plan misgaat, ongeacht hoe goed je het plant. Je zou je niet moeten afvragen of het überhaupt gaat werken, maar kijken wat er nodig is om het te laten werken. Hierdoor ga je anders denken en kom je met de slimste ideeën. Experimenteer daarom naar de volgende logische stap, richting je visie.

“Zelfs de langste reis begint met een eerste stap.” – Groningse wijsheid

Lerend veranderen

Een reden waarom menig lean-transformatie mislukt, is dat men de verandering meestal uitvoert zonder de onderliggende denk- en werkwijzen aan te passen. Dan werkt lean niet goed, het geeft geen blijvende verbeteringen en aanpassingen. Het advies van voormalig Toyota consultant Takashi Tanaka in dezen is om te beginnen met de methodiek en niet bij de cultuur. Kies een echt project en start van daaruit, de denkwijze verandert dan geleidelijk vanzelf.

“Je kunt niet veranderen hoe iemand denkt, maar je kunt hem een methodiek geven waardoor hij anders gaat denken.”

Leer vooral door te doen, ondersteund door training. Veel bedrijven willen eerst iedereen uitgebreid trainen met uitgebreide presentaties, maar helaas word je door die presentaties niet lean. De uitdaging zit niet in het invoeren van nieuwe methodieken of principes, maar in het ontwikkelen van consistente gedragspatronen door de gehele organisatie. Veranderinitiatieven die hierop focussen zijn succesvoller dan die proberen gedeelde waarden in te prenten. Dit laatste kan zelfs leiden tot ongewenste gevolgen, met een no-win-situatie voor alle betrokkenen tot gevolg.

Wanneer je de transformatie aanpakt alsof het een werkproces zou zijn, dan sla je twee vliegen in een klap. Want zo leert men direct de normen en handelingen. Neem daarom een project als voorbeeld, om te laten zien hoe het hoort. Zorg dat het gewenste gedrag wordt uitgedragen en getoond door het management zelf, en zoek mechanismen om werknemers dit ook te laten doen. Denk bij gewenst lean-gedrag bijvoorbeeld aan: klantfocus, verbinden, samenwerken, een proactieve instelling, innovatie en aanpassingsvermogen.

Tot slot: heel veel succes en heb er plezier in!

Meer weten? Lees boek Contact


Geen reacties

Reageer