Gepost door op 26 januari 2019 | Geen reacties op Teamprestaties? Zorg voor psychologische veiligheid!

Onlangs werd ik gevraagd om een lezing te geven over veiligheid in de bouw & infra. Er was een spreker uitgevallen en of ik dat gat wilde vullen. De combinatie met lean leek ze interessant. Voor mij aan was Marc Lammers die de organisatie meenam in teamprestaties. Ogenschijnlijk twee losstaande onderwerpen, veiligheid en teamprestaties. Hoewel…

Op zoek naar een verhaallijn, kwam ik – naast het voor de hand liggende fysieke veiligheid – ook uit op psychologische veiligheid. Nu blijkt dit (weer) actueel vanwege een onderzoek van Google en een TED Talk van Amy Edmondson waarbij het belang van dit onderwerp prominent naar voren kwam. Van daaruit was het cirkeltje rond: want wil je teams laten presteren, moet je als leidinggevende zorgen voor psychologische veiligheid. Hoe dat zit?

Een groep is geen team

De fundamentele eenheden in een lerende organisatie zijn werkgroepen of teams. Teams als eigenaren van een probleem, als dragers van ambitie, mensen die elkaar nodig hebben om tot een resultaat te komen. Teams zijn sterk van elkaar afhankelijk – ze plannen werk, lossen problemen op, nemen beslissingen en beoordelen de voortgang in dienst van een specifiek project. Teamleden hebben elkaar nodig om werk gedaan te krijgen.

Er wordt vaak te snel gezegd dat een groep individuen een team is. Een team is duidelijk iets anders dan een groep met een leider. Bij een team houdt men elkaar verantwoordelijk voor het bereiken van de doelen en prestaties. Bij een groep doet de groepsleider dit. Een team wordt gezien als een psychologische groep waarvan de leden een gemeenschappelijk doel delen en dit doel gezamenlijk najagen. Teamwork vereist dus een gemeenschappelijke taal, een manier van denken en praten over problemen.

Wat psychologische veiligheid hier mee te maken heeft? Dan kun je kijken naar het effect van psychologische onveiligheid, en wat dat met mensen doet.

Psychologische (on)veiligheid

Gedragswetenschapper Amy Edmondson van Harvard introduceerde voor het eerst de constructie van “team psychologische veiligheid” en definieerde het als “een gedeelde overtuiging van leden van een team, dat het team veilig is voor het nemen van interpersoonlijke risico’s.”

Dit klinkt simpel, maar als je als teamlid een simpele vraag zou stellen als “wat is het doel van dit project?” klinkt het alsof je het niet begrijpt. Het is dan gemakkelijker om dan maar geen opheldering te vragen, om te voorkomen dat je onwetend overkomt. Niemand wil namelijk overkomen als onwetend, onbekwaam, opdringerig of negatief.

Daarom hebben we een afweermechanisme ontwikkeld om hier mee om te gaan. We stellen geen vragen. We geven fouten niet toe. We komen niet met ideeën. En we stellen de situatie niet ter discussie. Terwijl dit alles juist wel nodig is om te presteren. Om te verbeteren of te innoveren. Of om veilig te werken.

Psychologische Veiligheid

We willen juist dat teamleden het vertrouwen hebben dat niemand in het team iemand anders in verlegenheid zal brengen of zal straffen voor het toegeven van een fout, het stellen van een vraag of het aandragen van een nieuw idee. In een psychologisch veilige omgeving voelt iemand dat hier geen negatieve gevolgen voor zijn.

Van de vijf belangrijke dynamieken van effectieve teams die de onderzoekers identificeerden, was psychologische veiligheid verreweg het belangrijkste. Maar wat zijn dan die andere vier?

Dynamieken van effectieve teams

De onderzoekers van Google ontdekten dat het er eigenlijk minder toe deed wie in het team zat en meer over hoe het team samenwerkte. Op volgorde van belangrijkheid:

  1. Psychologische veiligheid: teamleden voelen zich veilig om risico’s te nemen en durven zich kwetsbaar op te stellen tegenover elkaar.
  2. Betrouwbaarheid: teamleden nemen verantwoordelijkheid om het werk op tijd en met hoge kwaliteit gedaan te krijgen.
  3. Structuur en duidelijkheid: teamleden weten wat er van ze verwacht wordt want ze hebben duidelijke rollen, plannen en doelen
  4. Betekenis: het gevoel van zingeving in zowel het werk zelf als het resultaat is belangrijk voor de effectiviteit van het team.
  5. Impact: de resultaten van je werk, het subjectieve oordeel dat je werk een verschil maakt, is belangrijk voor teams.

Iets vergelijkbaars beschrijf ik in mijn beide lean-boeken: “Intensief samenwerken helpt medewerkers omgaan met de gedeelde onzekerheid. Teamwork geeft betekenis, de medewerkers hebben het gevoel dat ze deel uitmaken van iets groters dan zijzelf, het gevoel dat ze verbonden zijn en iets voortbrengen. Zorg daarom dat er geen geïsoleerde eilandjes ontstaan, men ziet anders de totale inzet niet. Want wanneer een werknemer op zichzelf is, is er geen teamwork mogelijk!”

De kunst is dus om gedrag dat teamwork ondersteunt te bevorderen. En daar zit behoorlijk veel overlap met de lean-aanpak.

Bevorder gewenst gedrag

Hier volgen enkele tips voor managers en leiders om het gedrag te ondersteunen dat de onderzoekers belangrijk vonden voor effectieve teams. Deze zijn gebaseerd op extern onderzoek en ervaringen van Google. Dit heb ik gecombineerd met wat we binnen lean hier mee doen.

Psychologische veiligheid:

  • Vraag input en meningen van de groep. Daarom werken we veel met post-its, zodat iedereen z’n mening kan delen. Gelijkwaardigheid is het uitgangspunt van lean.
  • Hiervoor zul je je kwetsbaar op moeten stellen (zie ook TED Talk van Brené Brown). Daarom hecht men Toyota zo sterk aan zelfreflectie (of beter: hansei).
  • Benader een uitdaging als een leerprobleem, geen uitvoeringsprobleem. De lean verbetermotor is niet voor niets gebaseerd op de PDCA-cyclus.

Betrouwbaarheid:

  • Verduidelijk de rollen en verantwoordelijkheden van teamleden. Door de daily-stands wordt elke keer weer bevestigd wie welke verantwoordelijkheid neemt.
  • Ontwikkel concrete projectplannen om transparantie te bieden in het werk van elk individu. Het pull-plannen, en werken met kanban-borden (zoals in scrum), biedt transparantie.

Structuur en helderheid:

  • Communiceer regelmatig teamdoelen en zorg ervoor dat teamleden het plan begrijpen om deze doelen te bereiken. Vandaar het obeya-principe, waarin dit telkens aanbod komt.
  • Zorg ervoor dat uw teamvergaderingen een duidelijke agenda en een aangewezen leider hebben. Daily- & weekly-stands werken met een heldere structuur en richting.

Betekenis:

  • Geef teamleden positieve feedback over iets dat ze uitstekend doen en bied aan hen te helpen met iets waar ze mee worstelen. Het kort-cyclische zorgt voor directe feedback, ook komt de hulpvraag sneller naar boven, evenals de teamspirit om elkaar te ondersteunen.
  • Spreek publiekelijk jouw dank uit voor iemand die je heeft geholpen.

Impact:

  • Co-creëer een duidelijke visie die versterkt hoe het werk van elk teamlid direct bijdraagt ​​aan de doelstellingen van het team en de organisatie. Daarom staat purpose in de ondergrond van het lean-huis.
  • Denk na over het werk dat je doet en hoe dit van invloed is op gebruikers of klanten en de organisatie. Dit zit verweven in het waarde-denken en bijbehorende klantfocus.

Video’s over psychologische veiligheid

Bekijk hier de video’s van Amy Edmondson en Ben Tiggelaar over psychologische veiligheid.


Geen reacties

Reageer

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.