Gepost door op 21 juni 2016 | Geen reacties op Veranderen zonder crisis? Dat vereist leiderschap!

Het idee leeft dat alleen een crisis mensen in beweging zet (‘motiveert’) voor verandering. Dat hoeft helemaal niet! Als een schip dreigt te zinken is weliswaar iedereen opeens heel erg alert en bereid het tij te keren. Maar wanneer de huidige situatie geen crisis of groot probleem is, hoe doe je dat dan?

Schets een aanlokkelijk toekomstperspectief, want de kloof tussen heden en toekomst levert ‘creatieve spanning’ – de drang voor verandering. Bovendien werkt ‘de pull van perfectie’ inspirerender dan ‘de push van problemen’. Overigens, als er geen directe noodzaak is, dan komt het aan op leiderschap: om uitdagen (challenge) én ondersteunen (respect).

Uitdagende richting

Net als een beeldhouwer heb je een plaatje in je hoofd nodig van wat je probeert te creëren. Dat plaatje hoeft niet perfect te zijn, maar duidelijk genoeg om te kunnen bepalen of je de goede kant op gaat en helder genoeg om enthousiast van te worden. Dit is in wezen het principe achter een purpose en visie, het enthousiasme over wat je probeert te creëren zorgt voor pull. Neem daarom de tijd en zet in op het werkelijk begrijpen van wat de klanten zien als waarde, daar wordt tenslotte de gehele organisatie op afgestemd!

Vooral wanneer de gewenste omgeving gekenmerkt wordt door dynamiek en verandering; dan gaat het om wat we in die nieuwe omstandigheden willen realiseren aan ambities, dromen en mogelijkheden. Noem het aantrekkingskracht: de pull van perfectie. Dat werkt over het algemeen beter, want is inspirerender, dan de push van problemen. Door te veel nadruk op problemen bestaat het gevaar dat het onderzoeken ervan leidt tot een defensieve houding bij betrokkenen. Door te richten op mogelijkheden geef je prioriteit aan het vermogen van mensen het proces te beïnvloeden.

“In een lerende organisatie worden verschillen gezien als motoren van het leerproces. Een verschil geeft energie.”

Echter, wanneer een organisatie haar lean-transformatie ziet als iets aardigs, iets wat je kunt doen in de extra tijd of als iets vrijwilligs, dan gaat er niets gebeuren. Een eenmaal gekozen route is geen kwestie van keuze, maar van experimenteren en leren. Maak dat daarom verplicht! Dit is volgens veranderexperts Wierdsma en Swieringa dan ook de grootste paradox van de lerende organisatie: om de organisatie lerend te houden, moet men op metaniveau belerend zijn in het handhaven van de leerprincipes.

Respectvol leren

We kunnen nooit het bestaande managementsysteem transformeren, zonder het bestaande systeem van opleiden te veranderen, aldus Peter Senge. De lean manier is leren door te doen. De verhouding tussen trainen en doen ligt op 20/80. De beste training is niet in een klaslokaal ver weg van het primaire proces, maar juist zo dicht mogelijk bij de werkvloer (gemba) zodat men het geleerde direct in de praktijk kan oefenen.

Trainen doe je door mensen bloot te stellen aan moeilijke problemen (challenge) en ze die te laten oplossen. Kijk echter uit voor een push-systeem waarin verbeteringen worden opgelegd, veelal door het gebruik van indicatoren over bijvoorbeeld het aantal verbeterprojecten die in een bepaalde periode gedaan moeten worden. Ook dit is push en hoort niet in een lean-systeem thuis. Het zal slechts leiden tot irritatie, frustratie en beperkte houdbaarheid. De vraag moet eerst zijn: lossen we de juiste problemen op? Dat begint weer met purpose en visie, en een transparante communicatie (visual management).

Foto: Kata oefenen met extra coach.

Ook al hoeft het hoger management in het begin geen lean-expert te zijn, toch zullen ze de kennis zo snel mogelijk meester moeten worden. De enige manier om hieraan te komen is door eigenhandig mee te doen aan de verbeteractiviteiten. Dit geeft tevens een sterk signaal van verandering volgens Wierdsma en Swieringa: het optreden van de leiding in micro-ontmoetingen. Dit sluit aan bij de gedachte achter de coaching- en verbeter-kata – zoals beschreven door Mike Rother – voor het aanleren van dagelijkse routines (respect). Want coaching door nauwlettende observatie blijft doorlopend nodig, omdat anders medewerkers – net als sporters – verkeerde routines aanleren.

Video: Het aanleren van dagelijkse routines in verbeteren en coachen.


Geen reacties

Reageer

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.