Termen die met lean verward worden

In de loop der jaren heeft lean steeds meer bekendheid gekregen en is het een eigen leven gaan leiden. De oorsprong is verwaterd en maar al te vaak wordt lean verward met een onderdeel of bepaalde uitwerking ervan, of met methodieken die eraan gerelateerd worden. Het probleem is dat men graag terminologieën gebruikt; het liefst verkort men totale filosofieën tot één buzzword. Hieronder een korte uitleg over hoe deze verschillende termen zich verhouden tot de lean-filosofie.

Agile

De term agile (behendig, lenig) verwijst naar het ‘Agile Manifesto’, dat werd opgesteld door Jeff Sutherland en zestien andere toonaangevende figuren op het gebied van softwareontwikkeling. Er is geen agile-methodologie (Sutherland 2015). Agility wordt in verband gebracht met het snel kunnen omschakelen (wendbaarheid) en focussen op nieuwe uitdagingen. Wil men agile kunnen zijn, dan moet men echter ook lean zijn (Brown et al. 2005). Wellicht is agile een goede term voor wat je met lean bereikt.

Business Process Re-engineering (BPR)

Een van de meest controversiële ontwikkelingen op het gebied van organisatieverandering is Business Process Re-engineering (BPR). Het is een radicaal herontwerp van werkactiviteiten om grote verbeteringen te bereiken op cruciale prestatie-indicatoren. Het focust in de procesanalyses op stappen die toch al waarde toevoegen, en wordt door externen uitgevoerd die de nieuwe werkwijze uitstort over afdelingen en medewerkers.

Echter, deze blanco benadering negeert het verleden en is niet echt gevoelig voor de context. Men noemt het daarom ook wel slash and burn, zoals men in de landbouw bestaande vegetatie verbrandt en weer laat hergroeien. Het geeft goed aan wat deze aanpak met het gevoel van mensen doet (Buchanan & Huczynski 2004). Dit staat haaks op het lean-principe ‘respect voor mensen’. Desondanks zijn er genoeg partijen die de lean-vlag gebruiken om gehoor te geven aan hun reorganisatie- en bezuinigingsdrift, wat heeft geleid tot de negatieve connotatie ‘lean and mean’.

Co-creatie

De laatste jaren hoor je steeds meer over co-creatie of co-design, al dan niet in combinatie met lean en ketensamenwerking. Wierdsma en Swieringa (2011) stellen dat samenwerkingsprocessen processen van co-creatie zijn, waarbij het de kunst is ‘gedoe’ bespreekbaar te maken, en de negatieve energie die hierbij wordt opgeroepen om te zetten in positieve energie. Essentieel in een proces van cocreatie is dat alle betrokkenen toegang hebben tot de dialoog. Want de kwaliteit van de relatie én die van het interactieproces (constructieve kwaliteit) bepalen samen de kwaliteit van het resultaat. Proces en inhoud zijn daarmee twee zijden van dezelfde medaille (Buijs & Valkenburg 1996; Kleinsmann 2006). Zo denkt lean er ook over, vandaar het logische verband.

Kaizen

Kaizen staat voor continu, gestaag verbeteren door nieuwe ideeën, doorgaan door innovatie en ontwikkeling, weigeren om door traditie te worden beperkt (Elsen 2010). Kaizen is geen techniek, maar een houding. Een houding die omschreven wordt als: “Wat ik vandaag doe, kan ik morgen beter.” Het is het proces van verbeterstapjes maken, hoe klein ook, om perfectie te bereiken. Een grote verbeterstap wordt kaikaku genoemd. Kaizen is een van de vijf leidende principes van de Toyota Way en staat dus niet op zichzelf.

Vele kleine verbeteringen (kaizen) en af en toe grote verbeteringen (kaikaku) bij het hoogspringen.

Ketensamenwerking en ketenintegratie

Ketensamenwerking is het systematisch, strategisch coördineren van traditionele bedrijfsfuncties binnen bedrijven en tussen bedrijven, met als doel langdurige verbetering van zowel de individuele organisaties als de keten als geheel (Mentzer et al. 2001). Dit in tegenstelling tot de situatie waarbij iedere speler in de keten zich richt op het optimaliseren van zijn eigen individuele (schakel)prestatie.

Waar het bij ketensamenwerking gaat om een samenwerking tussen verschillende schakels (bedrijven) in een keten, gaat ketenintegratie een stap verder door het integreren, vervlechten of structureel afstemmen en vooral ook helpen ontwikkelen van de schakels in die keten. Dat is wat Toyota als het ware doet met haar keten, als onderdeel van haar totale denken. Daarmee concurreren ze als keten tegen andere ketens voor een groter marktaandeel, ze maken samen de taart groter.

Operational Excellence (OpEx)

Operational excellence is volgens Liker (2004) het strategische wapen van Toyota. Operational excellence (beste totale kosten) is een van de drie disciplines van marktleiders, naast product leadership (beste product) en customer intimacy (beste totaaloplossing). Deze marktleiders gaan daarmee verder dan respectievelijk operational competence, product differentiation, en customer responsive (Treacy & Wiersema 1995).

Conformiteit versus leiderschap in klantwaarde (Treacy & Wiersema 1995, p.45).

Om te voorkomen dat het allemaal net niks wordt, raden Treacy en Wiersema aan om te focussen op één leiderschapsrichting. Echter, vanuit het ene marktleiderschap kan wel doorgestoten worden naar een andere. Dus eerst excelleren in het één, dan pas het andere erbij nemen. Zoals Toyota ook heeft gedaan, denk maar aan hun luxemerk Lexus als uiting van product leadership.

Quick Response Manufacturing (QRM)

Quick Response Manufacturing (QRM) is een strategie die tijd benadrukt als belangrijkste factor voor het bereiken en behouden van een langdurig houdbaar competitief voordeel. Het beoogt de benodigde tijd te comprimeren voor het definiëren, ontwerpen, maken, vermarkten en leveren van producten. QRM bepleit een bedrijfsbrede focus op korte doorlooptijden, waaronder een snelle respons op vraag voor zowel bestaande als nieuwe producten en ontwerpwijzigingen. Deze combinatie heeft geleid tot de implementatie van QRM in vele ‘hoge-variëteit-/laagvolumebedrijven’ (HAN 2014). Een doel dat lean ook nastreeft met haar flowbenadering. Volgens Dirk van Goubergen (2014) – voormalig professor lean aan de Universiteit Gent – zijn de basisprincipes van QRM gewoon onderdeel van de lean-principes.

Scrum

Scrum is het framework dat Jeff Sutherland heeft bedacht om de speerpunten uit het Agile Manifesto in praktijk te brengen. “Scrum is gebaseerd op een simpel idee: als je aan een project begint, neem het dan regelmatig onder de loep, kijk of alles de goede kant op gaat en of wat je doet werkelijk is wat de mensen willen. En vraag je af of er manieren zijn om je werkwijze te verbeteren, om je werk beter en sneller te doen, én wat je daar op dit moment misschien van weerhoudt.” (Sutherland 2015, p.16) Net als bij lean. Niet vreemd, want een heleboel ideeën waar scrum op gebaseerd is zijn afkomstig van met name het Toyota Production System van Taiichi Ohno, aldus Sutherland.

Six Sigma

De Six Sigma-strategie, gebaseerd op statistical process control (SPC)-technieken, werd ontwikkeld in 1986 om Motorola’s zoektocht te ondersteunen naar het verminderen van defecten door het minimaliseren van variabiliteit in processen (Assen, Notermans & Wigman 2007). De term Six Sigma (6σ) refereert naar het doel van maximaal 3,4 defecten per miljoen gevallen (Assen 2012). Met Six Sigma wordt gefocust op het verbeteren van waardetoevoegende processen, waar lean focust op de gehele waardestroom en op de flow tussen waardetoevoegende processen.

Daarom is het vrij logisch dat Lean en Six Sigma regelmatig worden gecombineerd (Lean Six Sigma; LSS). Six Sigma is notoir bekend om het trainen van grote groepen green en black belts, iets wat aanhangers van het pure lean tegenstaat. Het kost veel geld en tijd, en bovendien zeggen trainingen en een mooi certificaat niet zo veel over de verbetercultuur. Bij lean gaat het om het dagelijks doen, experimenteren, en dit met eenvoudige, goedkope middelen voor elkaar krijgen.

Iedereen in de organisatie certificeren betekent (nog) niet dat er een verbetercultuur gecreëerd is.

Systems Engineering

Systems Engineering (SE) betreft de systeembenadering van grote, complexe mensmachine systemen. Het zorgt ervoor dat alle mogelijke aspecten van een project of een systeem worden beschouwd, en geïntegreerd in een geheel. Toyota gebruikt de term concurrent engineering om een proces vergelijkbaar met systems engineering aan te duiden, met één belangrijk verschil: de term ‘concurrent’ impliceert synchronisatie van het werk in de tijd, een functie die vaak genegeerd wordt in het traditionele proces van systems engineering (Oppenheim 2009).

Total Productive Maintenance (TPM)

Binnen lean is een hoge mate van stabiliteit nodig, zodat de flow niet telkens onderbroken wordt. Daarom moeten machines doorlopend onderhouden worden. Dit preventief onderhoud noemt men Total Productive Maintenance (TPM). Het principe van TPM is begin jaren zeventig begonnen bij Nippon Denso, onderdeel van de Toyota Groep (Narusawa & Shook 2009). Bij TPM leert iedereen die aan de apparaten werkt hoe ze deze moeten schoonmaken, inspecteren en onderhouden (Ohno 1988). Sommige productiebedrijven (waaronder Heineken), gebruiken TPM als hun belangrijkste lean-tool.

Toyota Production System (TPS)

Het Toyota Production System (TPS) is volgens Ohno (1988) niet zomaar een productiesysteem, de kracht is dat het een managementsysteem is. TPS vormt de basis voor een groot deel van de lean-productiebeweging die (samen met Six Sigma) de afgelopen dertig jaar de trends binnen de productiewereld heeft gedomineerd, vandaar wellicht de verwarring. In de afbeelding hiernaast kun je zien dat het slechts een klein deel vormt van het totale lean-managementsysteem (TMS).

Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management (TQM) vormt mede de basis voor het lean-denken. Het TQM-concept is ontwikkeld op basis van de leer van de Amerikaanse kwaliteitsgoeroes, waaronder Deming, Crosby, Juran en Ishikawa. In het kort komt het erop neer dat TQM een managementbenadering is voor succes op lange termijn door continue procesverbetering en focus op klanttevredenheid. Bij TQM nemen alle leden van een organisatie deel aan het verbeteren van processen, producten, diensten en de cultuur waarin ze werken. Vandaar de toevoeging ‘Total’ (Buchanan & Huczynski 2004; Liker 2004).