De vijf leidende lean-principes voor gedrag

Wanneer je voor het eerst door een bedrijf loopt is wat je hoort en ziet vaak een oppervlakkige uiting van de cultuur van het bedrijf, zoals de gebruikte tools en slogans. Dit vormt slechts het topje van de ijsberg. Want wat je niet (direct) ziet is juist heel bepalend voor de cultuur. En dat onzichtbare is nou net het hart en ziel van lean.

De mensen vormen het hart en ziel van het lean-huis, zij houden het systeem levendig. Dit doen zij op basis van een vijftal leidende lean-principes.

Lean-principe #1: Uitdagingen aangaan

Het eerste principe is challenge, oftewel uitdaging. Toyota omschrijft dat als: “Langetermijnvisie, moedig en creatief uitdagingen aangaan. Zelfrespect, onafhankelijkheid en het accepteren van verantwoordelijkheid”.

Waarom het hiermee begint? Omdat het prikkelt. Bijvoorbeeld om te voorkomen dat we vervallen in zelfvoldoening wanneer alles goed gaat. Om te zorgen dat we het beste uit onszelf halen. Een goed gekozen challenge kan enorm inspirerend werken. En door een zeer uitdagend en inspirerend doel te stellen wordt het leren geprikkeld. Want om moeilijke problemen aan te kunnen pakken, moeten we leren antwoorden te vinden. Dit doen we door ons bewust te zijn van hoe we leren. Een belangrijke vaardigheid daarbij is zelfreflectie (hansei), openlijk verantwoordelijkheid nemen en niet afschuiven.

Lean-principe #2: Gestaag verbeteren

Het tweede principe van permanente verbetering is kaizen. Toyota omschrijft dat als: “Continu, gestaag verbeteren door nieuwe ideeën, doorgaan voor innovatie en ontwikkeling, weigeren om door traditie te worden beperkt”.

Kaizen en hansei gaan hand in hand. Want als je niet aan zelfreflectie en feedback doet, vervalt kaizen gewoon in verbeteracties. Er bestaat bij bedrijven best bereidheid om te verbeteren, ten minste zodra ze aan de rand van de afgrond staan. Maar dat is slechts een instinct om te overleven en een slechte indicator voor een verbetercultuur. De echte test komt wanneer het goed gaat. Denkt men dan dat er niets meer te verbeteren valt of is men juist bescheiden en ziet dat er nog altijd veel te verbeteren valt? Dat laatste is de ware bescheiden aard van een lean-cultuur.

Ontdek het met een lezing

Lean-principe #3: Ga naar de bron

Het derde principe van permanente verbetering heet genchi genbutsu. Toyota omschrijft dit als: “Teruggaan naar de bron om de waarheden te vinden en consensus te krijgen om snelle en juiste beslissingen te nemen”.

Binnen lean is altijd de eerste stap – of het nu gaat om het aanpakken van een probleem, de ontwikkeling van een nieuw product of het evalueren van de prestaties van een medewerker – het tot zich nemen van de werkelijke situatie, hetgeen naar de gemba gaan vereist, naar de werkelijke plek, daar waar het gebeurt. Henry Ford wist ons al te vertellen dat management niet iets in een kantoorgebouw kilometers bij het product vandaan is. Het begint bij het product zelf, en dan, stap voor stap, terugwerkend.

Lean-principe #4: Respecteer anderen

Het vierde principe is letterlijk respect. Toyota omschrijft dat als: “Wij respecteren anderen, doen er alles aan om elkaar te begrijpen, nemen verantwoordelijkheid en doen ons best om wederzijds vertrouwen op te bouwen”.

Dit heeft een sterke relatie met het voorgaande principe, genchi genbutsu. Want alles eraan doen om elkaar leren te begrijpen vereist dat we naar de plek en persoon toe gaan waar het om gaat. Alleen zo kunnen we grondig afstemmen. Een proces dat heen en weer gaat (catchball) om consensus te krijgen. Dit werkt alleen goed in respectvolle relaties, dat wil zeggen gebaseerd op de lange termijn. We streven tenslotte naar een gezamenlijk belang, en de manier waarop we dat doen moet dus respectvol zijn.

Lean-principe #5: Stimuleer teamprestaties

Het vijfde principe heet teamwork. Toyota omschrijft dat als: “We stimuleren persoonlijke en vakinhoudelijke groei, delen mogelijkheden tot ontwikkeling en maximaliseren individuele en teamprestaties”.

Het gaat volgens Prahalad & Hamel niet om de ‘hoeveelheid middelen’ die een bedrijf tot haar beschikking heeft, maar in hoeverre het deze middelen optimaal weet in te zetten (hefboomwerking). Dit vereist een leiderschapsstijl die het maximale uit mensen weet te halen, zoals we hiervoor zagen. Dat betekent ook macht geven aan mensen die de waarde creëren, wat overigens niet inhoudt dat mensen zomaar worden losgelaten in de zin van ‘red je maar’. Het vereist juist intensieve begeleiding, echter wel na een grondige selectie op attitude. Want om te kunnen presteren zijn mensen nodig die continu willen blijven leren en verbeteren, en die kunnen samenwerken in cross-functionele teams. Mensen vormen tenslotte het hart en ziel van het proces, dus werk er hard aan om ze te laten groeien door in ze te investeren.

Lees alles in mijn boek ‘Lean basis’