Ergernissen over lean

Met regelmaat erger ik me aan dat het woord efficiënt klakkeloos verwisseld wordt met lean; of dat lean alleen daar over gaat, en niet over effectiviteit; dat lean gelijk staat aan verspillingen elimineren; dat je met lean niet flexibel bent; en dat je lean kunt implementeren. De ergernissen gaan dus niet zozeer over lean zelf, maar vooral over wat men denkt dat het is of niet is.

En dat is jammer, want het biedt zoveel meer. Misschien begint het perceptieprobleem al bij het woord lean zelf. Dat straalt niet echt uit dat het gaat over meer waarde, want lean betekent letterlijk mager (en figuurlijk minder). Niet erg aantrekkelijk voor wie meer wil. Maar er is meer aan de hand!

Efficiënt is niet hetzelfde als lean

Dat je door de lean principes in te zetten efficiënter kan worden is voor velen de reden om er mee aan de slag te gaan. Daar is op zich weinig mis mee. Het punt is dat iets wat efficiënt is nog niet per se lean hoeft te zijn.

Een voorbeeld. Heel veel produceren lijkt efficiënt (klassieke massaproductie), maar het is veelal lokale schijnefficiency. Bovendien kan dit bereikt zijn door partners uit te knijpen, een soort slavendrijven. Dat is totaal niet lean!

Waar het om gaat is het verbeteren van de efficiency voor de gehéle waardestroom. En zonder dat dit ten koste gaat van anderen, maar juist met respect voor medewerkers en leveranciers. Echt lean is efficiënt, maar andersom geldt dit niet zomaar.

Effectiviteit zit stroomopwaarts

Waarbij efficiency gaat over doelmatigheid en intern gericht is, gaat effectiviteit over doeltreffendheid en is extern gericht. Helaas zien velen – die niet direct iets met lean hebben – lean niet als effectief. Niet geheel onlogisch wanneer je bedenkt dat men vaak alleen hoort en leest over procesverbeteringen. Intern gericht dus.

Wellicht komt dat omdat lean principes het meeste toegepast worden in tastbare processen, zoals productie. Weliswaar een logische eerste plek om te beginnen, zo dicht bij de klant. Maar daar kun je ook alleen maar efficiënt zijn, keuzes zijn namelijk al gemaakt.

Figuur: De invloedscurve (dalende lijn) toont dat meeste invloed in het begin zit, daarom is het logischer daar de meeste inspanningen te plegen. Officieel heet dit de Effort Curve van MacLeamy.

De kunst is om vanuit dit startpunt – zodra dat stabiel verloopt – stroomopwaarts te gaan, naar het ontwerpproces. Daar waar de nog keuzes gemaakt moeten worden, en het dus over effectiviteit gaat. Dit vereist echter een hoger volwassenheidsniveau qua samenwerking in de keten, met name transparanter en respectvoller.

Verspillingen zijn symptomen

We leren het bijna allemaal: lean gaat over verspillingen elimineren. Wat kan daar nou mis mee zijn, hoor ik je denken. Aan de ene kant niets, aan de andere kant behoorlijk veel! Wanneer je weet waarom je het doet gaat het wel goed. Daar ligt nou net het probleem. We waren altijd druk zonder lean, maar zijn nog steeds druk met lean.

De valkuil is dat we het rijtje van de zeven verspillingen leren. Als kip zonder kop gaan we er mee aan de slag. Ten eerste mist het vaak richting (zie Toyota Kata metafoor hierover). Ten tweede zijn verspillingen veelal symptomen. Wachten is een symptoom van hollen en stilstaan, het gebrek aan gelijkmatigheid, en een gebrek aan ritme. Dus waar we moeten wachten, moeten we ook ergens haasten.

Ga daarom op zoek naar de onderliggende oorzaken en begin bij de basiselementen van het lean-huis, voordat je je stort op verbeteringen die geen doel treffen of zelfs de boel instabieler maken. Die basis begint bij purpose: waar doen we het allemaal voor?

Flexibiliteit gaat over vrijheid

Met enige regelmaat lees ik dat je door lean niet flexibeler wordt, het verstijft zelfs. Dan doen we iets niet goed. Niet alleen qua uitvoering, ook in de uitleg naar buiten. Of we zijn gewoon nog niet zo ver.

Want flexibiliteit komt mede voort uit vrijheid, keuzevrijheid bijvoorbeeld. En uit snel kunnen reageren (of beter: anticiperen), agility zoals men dat noemt. Dit is als volgt uit te drukken: flexibiliteitsfactor = (beschikbare tijd x opties) / levertijd.

Dus des te korter onze levertijd is, des te meer tijd we overhouden voor het onderzoeken van opties, waardoor we beslissingen kunnen uitstellen. Daarmee bieden we de klant meer flexibiliteit, namelijk meer opties én de kans om keuzes zo laat mogelijk te maken, tegen lage of zelfs geen extra kosten.

Figuur: Met set-based concurrent engineering (SBCE) vergroot je de flexibiliteit, de invloedscurve gaat naar achteren en de kostencurve omlaag.

Lerend transformeren

Wanneer ik mensen hoor over implementeren van lean, dan gaan mijn haren al recht overeind staan. Implementeren suggereert namelijk een soort chirurgische ingreep, dus uitgevoerd door iemand anders. Het is geen software die je kunt installeren!

Daarom gebruik ik bewust het woord transformeren, in de zin van ‘van gedaante veranderen’. Omdat veranderen iets is wat geleidelijk vanuit jezelf komt. Het vereist verandering in onze grondhouding en zienswijze. Het transformeren zelf gebeurt op een experimenterende en lerende wijze, als een ontdekkingsreis.

Heb jij vergelijkbare ergernissen? Ik lees graag jouw mening!