Naarmate innovatieve bedrijven groeien, van creatieve start-up naar een volwassen speler, komen de groeipijnen naar boven. Ons zoontje heeft er last van, en bedrijven dus ook. Waar in het begin iedereen overal bij betrokken was en de lijnen kort, dreigt dat totaal om te keren. Niemand weet ergens nog vanaf (‘we communiceren niet goed’) en er zit veel vertraging op de besluitenlijn. Dat is killing voor een innovatieve organisatie die snel wil kunnen schakelen. Wat nu?
Veelal slaan we door. De focus komt op de winstgevendheid van producten en daarmee wordt er een organisatiestructuur gecreëerd rondom producten. Onder de noemer van professionaliseren worden de managementlagen ingevuld door, tja, managers. Om grip te krijgen op complexe materie stuurt de manager op rapportages. En voor je het weet zitten we in een negatieve spiraal van control. De organisatie verstart, de lol en de dynamiek is er af. Het alternatief?
Afstemmingsverliezen
Het grootste probleem, wat mij betreft, zit hem in de afstemmingsverliezen. Dat komt door de manier waarop ons dan georganiseerd hebben. Naarmate er meer specialisten komen, stoppen we die in een afdeling. Daar is op zich niets mis mee, want zo kunnen ze elkaar versterken met hun kennis. De crux zit hem in de afstemming met andere afdelingen. Daar zit de ruis op de lijn, als in groot fluisterspel maar dan met volwassenen en complexe materie die we doorfluisteren. De kans dat het dan goed gaat is nihil, net als toen we kind waren – maar dan erger!
We missen de verbindende factor voor bijvoorbeeld een product of een specifieke feature in een product (of dienst). Iemand die focust op de waardestroom, die redeneert vanuit de gebruiker. Dat ontstaat niet zomaar, dat moet je organiseren. Of zoals Ben Tiggelaar het noemt vanuit gedragsverandering, je hebt support(systemen) nodig. Zoals iemand die verantwoordelijk is voor het totaalplaatje. Daarnaast het visualiseren van het beoogde, zodat we doelgericht kunnen afstemmen. Dat afstemmen doen we dan hoog-cyclisch, minimaal wekelijks en wellicht dagelijks.
Grip = Visualisatie x Ritme
Experts in de lead
Met de komst van afdelingen zoeken we iemand die aan het hoofd staat hiervan. Gezien we met inhoudelijke experts te maken hebben, gaat de zoektocht snel naar buiten en komen er managers binnen. Innovatieve bedrijven als Apple hebben hiervan geleerd en zijn als de bliksem teruggegaan naar het model waarbij experts in de lead komen. Hun uitgangspunt: het is eenvoudiger om experts iets over managen te leren, dan managers inhoudelijke expertise bij te brengen. Want managers die geen inhoudelijke kennis hebben stellen niet de juiste vragen. Zij vragen slechts rapportages, die het systeem eerder verstoppen dan versnellen.
Daarbij hebben experts veelal een passie, een energie en trots die aanstekelijk werkt. Ze gaan door tot het gaatje. Om te voorkomen dat de ontwikkelingen alle kanten opgaan is het wel handig om een helder doel te hebben. Apple bijvoorbeeld had zich als doel gesteld dat met hun camera-functie iedereen mooie foto’s zou moeten kunnen maken (je kent het wel, onderwerp mooi scherp en achtergrond wat vager). Een crossfunctioneel team van experts stort zich hier dan op en laten niet los totdat ze een ultieme gebruikerservaring hebben gecreëerd. Want zo kom je los van de concurrenten, je biedt iets unieks waar veel klanten graag een premium bedrag voor over hebben.
Verbindende factor
We hebben daarom – naast de ‘verticale’ expertises – een verbindende factor nodig. Bijvoorbeeld een doel gericht op klantervaring, die aanzet tot crossfunctionele samenwerkingen, geleid door een expert. En creatievelingen die visualiseren graag, ze creëren praatplaatjes en gebruiken manieren om alle creatieve ideeën af te vangen. We zien dat terug in Design Thinking, en bij lean is dat niet anders. We hanteren het leidende-principe “er alles aan doen om elkaar te begrijpen”. Dit zorgt dat we onze energie kunnen bundelen, als een laser die ook meer kracht heeft dan een lantaarn.
En zo is de cirkel rond. Want waarbij eerder de energie verloren zou gaan in een bureaucratische-lagen-systeem leunend op rapportages, zorgen we voor korte lijnen waarbij experts de ruimte krijgen om hun expertise maximaal in te zetten tot betere oplossingen. De volwassen wordende start-up zit daarmee vol met kleine start-ups die vanuit hun expertise risico durven te nemen en daarvoor ook de kans krijgen. Wat een (h)eerlijke omgeving moet dat wel niet zijn!
Geen reacties