Inhoud en proces zijn twee kanten van dezelfde medaille (ook wel Walnut Model genoemd)
Het verbaast me niets dat de productiviteit in Nederland niet omhoog gaat. Om productie te draaien werken we meer uren en niet zozeer efficiënter, bleek uit een recent nieuwsbericht. Dat komt omdat we focussen op de verkeerde dingen, zoals tools en technieken. Hiermee kom je snel aan een productiviteitsplafond. Er mist een belangrijke ingrediënt!
Misschien heb je het weleens gehoord dat we meer aandacht moeten besteden aan de menselijke kant. Hoewel menig organisatie het belang hiervan bevestigt, doen ze er slechts oppervlakkig iets aan. Dat komt waarschijnlijk dat dit niet afstandelijk is door te voeren, men moet zelf aan de bak als leidinggevende. Dat is lastig als je dat zelf nooit in je dagelijks werk hebt geleerd tijdens je loopbaan.
Onder de oppervlakte
We zijn zo bezig met het leveren van producten, dat we het onderliggend systeem vergeten. Dat terwijl inhoud en proces twee kanten van dezelfde medaille zijn (ook wel Walnut Model genoemd). En met proces bedoel ik niet zozeer de processen die de manier van werken bepalen. Het gaat vooral om aandacht te besteden aan het individu (de menselijke natuur, dat wat ons mens maakt) en haar relatie met anderen.
Want om bijvoorbeeld een project tot een goed einde te brengen, hebben we zowel kennis nodig als vaardigheden. Een van de belangrijkste vaardigheden is die van samenwerken en te reflecteren. Dit heeft met gedrag te maken. En dat gedrag komt voort uit kernwaarden en principes, het verborgen deel van de cultuur-ijsberg van Edgar Schein. Vergelijkbaar met de Why en How uit de Golden Circle van Simon Sinek. Het deel dat ons (als persoon en organisatie) uniek maakt.
De missie van een leider
Echter, aandacht geven aan respect en cultuur, zonder het ontwikkelen van een managementstandaard, zal eerder leiden tot een daling van het prestatievermogen (productiviteit). Want waar waardegevoel en gedragsprincipes telkens verschillend worden gehanteerd, komt er geen wederzijds begrip tot stand. Dit bemoeilijkt het werken, tot conflicten aan toe, en ervaart men stress. Allemaal verspilde tijd en een lek van energie.
De missie van een leider is daarom om zowel factoren te elimineren die de motivatie belemmeren, als een managementstandaard te laten doordringen. Bedrijven als Google en Toyota besteden veel aandacht een goede bedrijfscultuur. Ze bouwen hun organisatie rondom een gedeeld waardegevoel en gedragsprincipes. De gedragsprincipes van Toyota kennen we als de ‘Toyota Way’ principes (uit 2001).
“Voordat we auto’s bouwen, bouwen we aan mensen”
Groeien vereist fitheid en kracht
Een beproeft middel om gewoontes te veranderen is visueel management. Dagelijks toewerken (kaizen) naar een ideale situatie (doel), visueel op een bord als instrument van reflectie. Pas als dit een gewoonte is geworden bij alle teamleden, zal er een ‘zelfregulerend team’ ontstaan. Het stellen van doelen en acties leidt niet automatisch tot verbetering van gedrag!
Want zonder de capaciteit om dagelijks uit te voeren wat eerder besloten is, de verbeter- en leercylcus laten draaien, blijven doelstellingen slechts vage voornemens. Men ontwikkelt dus niet benodigde fitheid en kracht. Vergelijk het met een ongetraind sportteam, daar kun je ook geen (top)prestaties van verwachten. Waarom dan wel in een organisatie?
Geen reacties