Lean en/of ketensamenwerking?

Je ziet het regelmatig terug op websites van bouwbedrijven: lean en ketensamenwerking. Bedrijven zijn er of mee aan de slag omdat ze klanten beter willen bedienen, of ze hobbelen achter de marketingwagen aan. En ook opdrachtgevers roepen soms maar wat, in de hoop betere oplossingen te krijgen. Wat het verschil is tussen lean en ketensamenwerking?

De grote overeenkomst is in elk geval, dat zonder er intrinsiek mee bezig te zijn het slechts een façade is. Het woord efficiënt wordt klakkeloos verwisseld door het woord lean. Het is een uitgehold begrip geworden, platgeslagen tot stickertjes plakken in een planningssessie. Voor wie lean kent en met de keten prestaties wil verbeteren, is dit mede de reden om dat liever onder de noemer van ketensamenwerking te doen.

Zelfde doel

Laten we ervan uitgaan dat voor lean en/of ketensamenwerking wordt gekozen vanuit de behoefte om beter te presteren, voor de klant en daarmee uiteindelijk ook zelf. Dus beide vormen hebben eenzelfde doel. Nu lijkt het dat de manier waarop anders is. Met lean halen we verspillingen uit processen (efficiënt) en met ketensamenwerking proberen we de juiste oplossing te vinden voor de klant (effectief). Tenminste, dat is het beeld. Echter, lean behelst zowel de maak- als de ontwerpkant. Een effectief en slim ontwerp is nodig om snel en goed gemaakt te kunnen worden.

Figuur: Lean productie (T-TPS) begint bij een goed doordacht ontwerp (TDS).

Invloed keten

Voor organisaties die met lean aan de slag zijn, is het logisch met jezelf beginnen te veranderen en daarop te reflecteren. Dat kan eenieder voor zich doen, vanuit haar eigen intrinsieke motivatie. Er komt een moment, waarop je merkt dat het vooral op het snijvlak van kennis misgaat. Op de interactie tussen partijen, daar zit de grootste ruis (als in een fluisterspel). Bovendien is je eigen invloed beperkt wanneer je een groot deel van de kennis en kunde inkoopt. Jíj kunt wel verbeteren, maar het effect blijft zeer beperkt wanneer je de enige in de keten bent.

Lean = ketensamenwerking+

De pijlers binnen de lean-principes (respect voor mensen en permanente verbetering) geven al aan dat je dit niet zonder de keten kan. Want willen we ‘anderen respecteren, er alles aan doen om elkaar te begrijpen, verantwoordelijkheid nemen en ons best doen wederzijds vertrouwen op te bouwen’ dan betekent dat automatisch dat we moeten samenwerken met de rest van de keten. En wel zo intensief, dat men het heeft over ketenintegratie of eigenlijk nog beter: een netwerk van partners. Partijen die bij elkaar passen (purpose) en langetermijnrelaties aangaan, zodat ze samen kunnen leren en groeien in een kennisdelend netwerk.

Kennisdelend netwerk

Het netwerk van partners is binnen lean organisaties in een tierstructuur met elkaar verbonden, waarbij de OEM de leidende partij is. Zij coördineert de 1e-tier op basis van leveranciersgenootschappen. Een wederzijds profiterende groep, bestaande uit de belangrijkste leveranciers van een bedrijf, die op regelmatige basis samenkomen met als doel: besturing, samenwerking en elkaar bijstaan, waardoor alle leden profiteren van verdere ontwikkelingen. Het is dus niet alleen een verband tussen afnemer en leverancier, maar tussen alle bedrijven die leveren aan de afnemer.

Figuur: Evolutie van hub naar een kennisdelend netwerk (met partners).

Intensiteit van aandacht

Kennis delen met andere leden van de groep betekent dat de prestatie van de gehele groep verbetert en elk lid heeft daar voordeel bij. Het gezamenlijk analyseren en leren maakt de kosten van een bedrijf transparant. Dat betekent ook dat er weinig privacy is. Maar leveranciers die langetermijnrelaties aangaan en zich openstellen, hebben invloed op prijsstellingen en zijn daarmee uiteindelijk beter af (o.a. dubbele marges tov traditioneel). Net zoals we beogen met ketensamenwerking. Het is vooral de intensiteit van aandacht voor en hulp aan haar leveranciers die onderscheidend is voor Toyota, als lichtend lean voorbeeld.

Ketensamenwerking ≠lean

Ketensamenwerking lijkt weliswaar op lean, en goed lean behelst zeker ook ketensamenwerking. Dat wil niet zeggen dat ketensamenwerking ook de lean principes volgt. Je kunt misschien prima op basis van vertrouwen, transparant met elkaar samenwerking en toch werken op basis van push principes en zonder ingebouwde kwaliteit. Hoewel je er wellicht gaandeweg achter zult komen dat dit topprestaties in de weg staat. Zolang je in de keten er samen permanent aan werkt ook te verbeteren, op weg naar een lerende organisatie, dan staat ketensamenwerking in die zin heel dicht bij lean.

Weet jij uit jouw ervaring ook voorbeelden van verschillen en/of overeenkomsten, deel ze dan hieronder.