Stop met uitknijpen, en ga voor presteren met respect!

Het winstmodel van veel bedrijven – zowel in de bouw, retail, als andere branches – is helaas gebaseerd op het uitknijpen van leveranciers. Dit om de flinterdunne marges (1à 2%) een beetje op te schroeven. Dat soort modellen zijn niet toekomstbestendig, want niemand wordt wezenlijk beter in wat die doet. Erger nog. Het is als een one-night-stand, waarbij de ander gerust wordt besodemieterd omdat er toch geen toekomstperspectief is.

Dit ‘ieder voor zich’ is een natuurlijke reactie, die we sociaal dilemma noemen. Uit wantrouwen – hoewel rationeel – wordt gekozen voor persoonlijke voordelen en niet voor het totaal. Binnen langetermijnrelaties (doorgroeiend naar partners) kan men een gezamenlijk belang afstemmen (strategie) en ook nakomen, omdat het niet nakomen van beloftes nadelige gevolgen heeft. De vraag is, hoe groeien we daar naartoe?

Purpose

Bij organisaties waar dit probleem speelt, ontbreekt het vaak aan een heldere purpose. Dat is de langetermijnmissie van de organisatie. Het vormt de drijfveer voor het verwezenlijken van een droom en heeft derhalve een sterke, bindende functie. Het geeft de reden van haar bestaan aan. Dat zorgt ervoor dat stakeholders het belang van hun werk herkennen in een breder opzicht dan slechts winst maken.

“Winst is voor een organisatie wat ademen is voor een mens. Ademen is essentieel, maar niet de reden van je bestaan.”

Het probleem met focus op winst is dat het managers verblindt. Zij zien niet meer wat de echte oorzaken van superieure prestaties zijn en bovendien motiveert het medewerkers niet. ’s Werelds doorlopend meest succesvolle organisaties qua winst en beurswaarde worden gemotiveerd door iets anders dan winst. Hun motivatie bestaat namelijk uit een uitdagende, gefocuste missie die je meteen begrijpt en waar je energie van krijgt. Dit bepaalt tevens de relaties met leveranciers.

Respect

Laat de manier waarop relaties, zowel intern als extern, worden onderhouden nu juist in grote mate bepalen hoe een organisatie weet te presteren. De sleutel is vertrouwen tussen de twee partijen (afnemer en leverancier), dat grotendeels wordt gevormd door een verleden van positieve acties, samen met een positieve omgeving. Daarom worden in een lean-omgeving handelspartners zorgvuldig uitgekozen.

Traditionele ondernemingen zeggen te werken met voorkeursleveranciers. Maar zodra er lagere aanbiedingen binnenkomen of de bestaande leverancier niet kan voldoen aan bepaalde eisen, kijkt de traditionele onderneming – zonder blikken of blozen – naar een andere leverancier. Bestaande relaties worden dan zomaar aan de kant gezet.

In een lean-model daarentegen, werkt men met een kleine én stabiele groep leveranciers. Het doel is namelijk om continuïteit te bieden en leveranciers zo te motiveren dagelijks te verbeteren. De gedachte hierachter is dat je externe partijen met respect moet behandelen, zoals dat een partner betaamd. Hoe selecteer je deze toekomstige partners?

Selectie

Om te bepalen welke leveranciers het beste bij de eigen organisatie passen, kies je leveranciers op basis van bewezen prestaties, niet op beloftes. Goede indicatoren: geleverde kwaliteit en reactiesnelheid, bereidheid om informatie, ontwikkelde technologie en gehanteerde prijzen uit het verleden te delen. Evenals hun eigen lean-initiatieven. Zorg er tevens voor dat bedrijven dichtbij gevestigd zijn.

Neem twee, hooguit drie leveranciers voor elk onderdeel en laat die qua prestaties met elkaar wedijveren. Laat ze bewijs leveren van actieve betrokkenheid in de continue verbetering van het proces, en het loslaten van oude gewoontes. Wat het ene bedrijf van het andere onderscheidt is niet slechts een product, maar vaak iets veel belangrijkers, namelijk vaardigheden, kennis en vooral de wil om samen te willen werken aan iets groters dan zichzelf.

De inkoper zal daarom niet meer inkopen in de zin van individuele inkopen, maar moet hij/zij leveranciers identificeren waarmee de organisatie voor de lange termijn wil samenwerken. Zoals bij Toyota, waar ze hebben geleerd niet te vechten tegen klanten en leveranciers en dergelijke, voor een stukje van de ‘omzet-en-winsttaart’. In plaats daarvan concurreren ze als keten tegen andere ketens voor een groter marktaandeel, ze maken dus samen de taart groter.