Gepost door op 22 april 2017 | Geen reacties op Hoe bouw je aan innovatievermogen?

Klanten selecteren producten niet alleen op basis van prijs en kwaliteit, maar ook (en steeds meer) op basis van uiterlijk en eigenschappen. Continue innovatie – en dus innovatievermogen – is dus ontzettend belangrijk. De productie moet je op orde hebben, maar het onderscheid zit tegenwoordig vooral stroomopwaarts in de productontwikkelingsfase. Dáár worden de keuzes gemaakt die van invloed zijn op klantwaarde.

Hoe bouw je aan lerend vermogen om zo blijvend te kunnen vernieuwen?

Concurreren als keten

Om beter te kunnen presteren, zul je je leveranciers moeten behandelen als een verlengstuk van je eigen bedrijf. Leveranciers zijn namelijk voor een steeds groter deel verantwoordelijk voor de waarde van het eindproduct, evenals het hogere aandeel in het ontwerp, de resulterende kwaliteit en het algemene concurrentievermogen. Het heeft geen zin om kosten te besparen door de marges van de leveranciers uit te knijpen, omdat deze tactieken namelijk niets doen aan hun kosten en doorlooptijden. De besparingen zoekt men dan in het achterwege laten van investeringen, want men weet simpelweg niet hoe het anders aangepakt kan worden. Dit verandert niets, en verslechtert alleen maar.

“Manage de keten ten behoeve van concurrentievoordeel, in plaats van kosten te reduceren” – Peter Hines

Echte lean-organisaties (zoals Toyota) daarentegen, zijn heer en meester in  de kunst van ketensamenwerking, of beter: network sourcing zoals Peter Hines dat noemt. Ze hebben geleerd niet te vechten tegen klanten en leveranciers en dergelijke, voor een stukje van de ‘omzet-en-winsttaart’. In plaats daarvan concurreren ze als keten tegen andere ketens voor een groter marktaandeel, ze maken dus samen de taart groter.

 

De strategie is om zo veel mogelijk in te kopen binnen de lange termijn van een relatief stabiel netwerk van leveranciers, zonder te vluchten naar tijdelijke inkopen van andere bedrijven. De kracht zit hem in effectieve, organisatie-overstijgende kennisdeling met leveranciers en partners. Want bedrijven die stevig investeren in de relaties met zeer capabele leveranciers worden hiervoor beloond met betrouwbaarheid, hoge kwaliteit en innovatieve oplossingen. Waar het om gaat, is gezamenlijk een lerend vermogen creëren.

Lerend vermogen

Het levend houden van organisatiekenmerken zoals aanpassingsvermogen, innovatie en flexibiliteit vereist een essentiële eigenschap: de bekwaamheid om te leren. Dit lerend vermogen wordt steeds relevanter, want wil je een concurrentievoordeel hebben, dan moet je weten hoe je efficiënt producten maakt, hoe je nieuwe producten snel ontwikkelt en hoe je het proces daaromheen innoveert, om te voldoen aan de veranderende behoeften van klanten.

“Organisaties die het snelst leren zijn tevens de best presterende!”

Het vermogen om kennis te ontwikkelen heeft daarom directe consequenties voor een organisatie. Lerend vermogen opbouwen vereist iets wat haaks lijkt te staan op langdurige projecten, namelijk kort-cyclisch leren. Maar dat is wel nodig om het ultieme niveau te bereiken: dat van een lerende organisatie.

Leerproces

Elke organisatie staat voor uitdagingen waarvoor niet slechts één oplossing de juiste is, of de situatie is dermate complex dat ‘wat werkt’ voortdurend in beweging is. Met name dit soort uitdagingen kunnen het best aangepakt worden door een leerproces in te bouwen in de manier waarop mensen denken en handelen, terwijl ze werken aan het oplossen van het probleem, zodat betere resultaten – en de kennis om ze te produceren – voortdurend naar boven komen (emergent learning). Dit vormt de basis voor een lerende organisatie.

Daarom willen we dat mensen in een lean-organisatie verantwoordelijkheid kunnen nemen, effectief kunnen samenwerken in teams en bruikbare expertise kunnen opbouwen. Het management heeft hierbij een geheel nieuwe rol: het ondersteunen van leren, in plaats van mensen vertellen wat ze moeten doen. Want een lerende organisatie leert niet alleen, ze leert vooral hoe ze moet leren. Het leren van nieuwe vaardigheden, kennis en mogelijkheden.

Kort-cyclisch leren

De capaciteit om te leren neemt daarmee continu toe, waardoor de organisatie zichzelf in staat stelt zich aan te passen aan de wisselende omstandigheden waarin ze verkeert. De leercycli waarin ze dit doet zijn zo klein dat er in een korte tijd veel leermomenten zijn, waarop voortgebouwd wordt (kort-cyclisch, gestructureerd leren). Daarom neemt men bij lean de PDCA-cyclus zo serieus. Elk project doorloopt deze cyclus, en elke grote fase daarbinnen doorloopt weer haar eigen PDCA-cyclus, waarbinnen weer mini PDCA-cycli doorlopen worden. Dit geheel levert vele korte leercycli op, waardoor leren in een relatief langdurig traject mogelijk wordt.

Een voorbeeld van kort-cyclisch leren in langdurige processen is door dagelijks aan het begin of einde van de dag een start- en/of afrondingsbijeenkomst te houden. Dit gebeurt staand (daily stand), daar waar het werk plaatsvindt, met alle betrokkenen van dat relevante deel van het proces – inclusief externen. Hierdoor worden geleerde lessen gedeeld en opdrachten verduidelijkt, wat een snelle bijsturing mogelijk maakt.

Concluderend

Het advies is om de competitie aan te gaan met de eigen perfectie (en niet zozeer te concentreren op de concurrenten). Dit is eerder een absolute dan een relatieve standaard, die kan dienen als een essentiële ‘Noordster’ voor elke organisatie, zoals topsporters ook doen.

Maar om zover te komen is een enorme regelmaat in gestructureerd en bewust leren vereist. Niet alleen van alle medewerkers van de organisatie, ook de keten moet hierbij betrokken worden. Zo vergroot je de flexibiliteit en het innovatievermogen. En daarmee bouwt men aan een heel belangrijke competentie, de ware kracht van concurrerend vermogen en die van lean, namelijk een lerend vermogen.

Waarom doen we dat dan nog niet? Omdat men geen manier kent om het lean-systeem als geheel te begrijpen. Het systeem is hoe alles met elkaar samenhangt. Lean geeft hier wel mogelijkheden voor. Die samenhang is ooit in de vorm een huis is geschetst. Dit zogenoemde lean-huis – bestaande uit vijf hoofdelementen – vormt de kapstok voor mijn boeken.


Geen reacties

Reageer

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.