Case: pull-plannen bij Joulz Projects

Joulz Projects draait in totaal jaarlijks zo’n 165 projecten. Hierbij liep men nogal eens uit de tijd en dat kan voor het beheer van de infrastructuur grote gevolgen hebben. Toen Richard Stockmann (teamleider Project Support bij Joulz Projects) en Paul van der Zwet (intern adviseur procesverbetering) – na een introductietraining lean bij Heembouw – begin 2012 aan de slag wilden met het pull-plannen, leek dit sommigen te simpel voor woorden. “Het probleem is dat je ‘de zoveelste’ bent met een idee ter verbetering van de projecten”, zegt Richard.

Als testcase gebruikten zij een project waar nul marge op zat. Dat was hét moment om te bewijzen dat dit ‘gezamenlijk plannen van het werk, en dat met post-its’ heel goed werkt. De projectleider en directievoerder bij opdrachtgever Stedin zagen dat het menens was bij Joulz, omdat er zelfs een 200.000 euro vroegtijdige opleverbonus werd ingezet om de opdracht te krijgen.

Bewustwording

Om de projectgroep bekend te maken met het lean-denken (met dank aan hun toenmalige lean-coach Jeroen de Groot) is men de planningsdag begonnen met een lean-game: het bouwen van papieren vliegtuigjes. Dit hielp in eerste instantie niet echt bij de geloofwaardigheid. Echter, na de game kwam het urgentiebesef. Een voorbeeld is de verwarring die ontstond over een hek: waar dat zou staan en in hoeverre toezicht nodig was. Al snel werd duidelijk dat de essentie niet zozeer het plannen zelf was, maar vooral de dialoog over de situatie en de tekeningen door alle expertises.

Daarnaast wist men de buy-in te krijgen van de kabelleverancier, een partij die anders nogal zijn eigen plan trok qua planning omdat zij de leveringen bepaalde, waaraan de afnemers zich maar moesten conformeren. Maar door het gezamenlijk plannen zag deze partij rechtstreeks de invloed van haar handelen en ontstond de wil om er gezamenlijk voor te gaan. Er ontstond commitment. Daarbij hielp dat de game aan het begin van de dag voor een teamspirit had gezorgd.

Uitdaging

Tijdens het project werd het percentage gehaalde/niet-gehaalde afspraken bijgehouden. Dit werkte erg confronterend. De teams hadden door de intense afstemming iets voor elkaar over en stemden zelf onderling issues af. Zo moest men lopende het project een extra uitdaging oplossen. De opdracht was om een ondergronds kabeltracé te vervangen tussen een station en bij een zogenoemd opstijgpunt, waar het nieuwe ondergrondse kabeltracé overgaat in een bovengrondse lijn.

De 50kV-verbinding bestaat uit twee circuits (links en recht van de mast) van elk drie kabels. Een circuit kan worden uitgeschakeld voor werkzaamheden, maar daarmee verliest men de back-up in geval van een storing elders in ‘het net’. Aangezien de situatie op het net was veranderd, durfde Stedin het niet aan een circuit een volledige week uit te schakelen. Het verzoek was dit aan het einde van de werkdag weer operationeel te hebben.

Deze eis had zo’n grote invloed op de doorlooptijd van de planning dat men alle koppen weer bij elkaar heeft gestoken en weer is gaan plannen, want er waren creatieve oplossingen nodig. De operationele netcoördinator (ONC) wilde in eerste instantie hooguit een halfuurtje meedenken, maar zag met de totale planning en het voltallige team erbij pas hoe complex de situatie was, en bleef uiteindelijk als langste om mee te denken. Er werd een hulpconstructie (zie foto) bedacht waar alle aansluitingen op voorbereid werden, waardoor het schakelstation slechts kort eruit hoefde.

Creativiteit

Het oorspronkelijke plan zag er zo uit:

• 1e circuit uitschakelen;
• monteren kabels (3x) op staalconstructie;
• eindsluiting (grijs geribbelde onderdeel) op kabel monteren (3x);
• testen;
• 1e circuit weer inschakelen;
• herhaling van bovenstaande voor 2e circuit.

“De creatieve oplossing zat hem in het feit dat we de kabels, kabelondersteuning en eindsluitingen op een hulpconstructie hebben gemonteerd, zoals te zien is op de voorgrond,” laat Paul weten. Dit kon op veilige afstand van de installatie, waardoor beide circuits in bedrijf konden blijven. Het circuit hoefde alleen uitgeschakeld te worden om de voorgemonteerde delen naar hun uiteindelijke positie te brengen.

Foto: Hulpconstructie (foto credit: Paul van der Zwet)

Dit is wat je op de foto ziet gebeuren, van links naar rechts:

• kabel 1 zit nog op de hulpconstructie;
• kabel 2 wordt verplaatst;
• kabel 3 is al in positie gebracht op de nieuwe staalconstructie.

Resultaat

Het resultaat was dat het circuit slechts één dag uit bedrijf moest in plaats van een week. Zonder het te weten had men het SMED-principe gebruikt, waarbij voorbereidende zaken worden geëxternaliseerd zodat de stop zo kort mogelijk is (zoals bij een Formule 1-pitstop).

Vanwege het succes wordt het pull-plannen nu project voor project ingevoerd. Projectleiders en -supportmedewerkers worden daarbij gecoacht. Resultaat van het pull-plannen volgens Joulz: men is constructief met elkaar in dialoog, ziet vroegtijdig onderlinge consequenties en de ruis gaat eruit, waardoor de projecten uiteindelijk voorspelbaarder worden. Dit geeft rust en vertrouwen.