De kracht van een ‘obeya’

Gebruikmakend van Toyota’s methodes in de productie heeft geleid tot een aanzienlijke winst in kwaliteit en productiviteit in de afgelopen 30 jaar. Omwille van de fysieke aard van de productie worden de tools en methoden daar beter begrepen dan in kennisintensieve processen, zoals in productontwikkeling. Klakkeloos tools overnemen uit een productie-omgeving, zoals vakjes op een bureau tekenen voor een nietmachine, leidt tot – en duidt op – onbegrip.

Voor productontwikkeling bestaan effectievere instrumenten. Eén waarin veel tezamen komt is de zogenaamde ‘obeya’ (oh bay a), het Japanse woord voor ‘grote projectruimte’ (hoewel die omschrijving het concept tekort doet). Het vertegenwoordigt één van de instrumenten in het systeem van Toyota. Het is vooral nuttig wanneer het gaat om de samenwerking tussen teams te versterken en het project te optimaliseren vanuit een team-perspectief.

Waarom een obeya?

Begin jaren negentig daagde Toyota CEO Okuda zijn bedrijf uit, te groeien tot een wereldwijd leider. Voor de productontwikkeling hield dit in: drastische verkorten van de doorlooptijd en het verhogen van de stroom aan nieuwe producten naar de markt. En dit tegen hoge kwaliteit, zonder de gevreesde vertragingen en binnen budget. Wie wil dat niet?

De obeya, onder leiding van Takashi Tanaka, was een van de resultaten en wordt tegenwoordig op grote schaal gebruikt op bijna elk ontwikkelingsproject binnen Toyota. De ervaring van Tanaka in zowel Europa als de Verenigde Staten is dat de obeya een krachtig hulpmiddel is, omdat de meeste bedrijven enorm veel tijd verliezen aan de voorkant van ontwikkelingsprojecten vanwege het ontbreken van duidelijkheid en coördinatie.

Echter, het gebruik ervan zonder de achtergronden en context te kennen, kan de impact beperken en het gebruik van post-it notes zelfs dom laten lijken (vervalt tot ‘stickertjes plakken’). Bij goed gebruik is de obeya een krachtige manier voor bedrijven om te zien hoe ze hun productontwikkeling kunnen verbeteren, vanwege haar project-brede impact.

Het obeya concept

Met de obeya wordt, net als in productie, de productiviteit verhoogd door het identificeren en het verwijderen van de verspillende activiteiten. Je moet eerst in staat zijn om de toegevoegde waarde van het werk te zien voordat je pull-technieken kunt gebruiken.

Met het gebruik van een obeya kan snel naar voren komen wat werk is met echt toegevoegde waarde en pull te creëren in het proces. Scope, verantwoording en planningszaken worden pijnlijk snel duidelijk. Deze issues oplossen versnelt het belangrijke werk van besluitvorming en probleemoplossing. Het goed oplossen van problemen leidt tot betere methoden, het projectteam wordt effectiever (de goede dingen doen) en dan efficiënter (de dingen goed doen).

De obeya kamer, samen met de specifieke taken, verantwoordelijkheden en gedragingen, kan bovenstaande krachtige elementen naar een productontwikkelingsomgeving brengen. Helemaal wanneer het team eenmaal de vaardigheden van de obeya onder de knie heeft.

Obeya layout

Het idee van de obeya is enigszins vergelijkbaar met een war room, waarvan kenmerkend is dat het is ingesteld op een crisis. Het verschil is dat een obeya een specifieke inrichting heeft, die veel meer aandacht besteedt aan wat er precies gebeurt in deze ruimte. Onderstaand figuur toont een typische inrichting van een obeya, die bestaat uit een achttal onderdelen. Let op de stroom met de klok mee, die van algemeen (doelstellingen) naar meer specifieke informatie (issuebord) draait.

[1] In het midden staat een visuele weergave van de output (maquette of iets dergelijks) waar het team verantwoordelijk voor is. Visualisatie is namelijk een krachtige manier van communiceren, want het zorgt voor diepgaande discussies tussen de verschillende partijen verantwoordelijk voor verschillende onderdelen en helpt problemen snel te identificeren.

[2] Doelstellingen van het project worden weergegeven links op de eerste wand. Dit moet eveneens visueel zijn en zo beknopt mogelijk worden gedaan. Wanneer dit bord niet effectief de stem van zowel de klant als organisatie communiceert, zal er vanwege onduidelijkheid interne en externe wrijving ontstaan. Dus is het belangrijk de scope van het project gedurende de gehele projectcycluste bewaken, om scope creep te voorkomen.

[3] Rechts van de doelstellingen hangt een visuele weergave (bijvoorbeeld een tekening) van de te verwachten output van het project. Rode vierkante post-its duiden erop dat er dringende kwesties zijn die niet zijn opgelost aan het begin van de meeting. Tijdens de meeting moeten ze worden opgelost, of eventueel worden verplaatst naar het issuebord voor een latere follow-up.

[4] Het statistiekenbord ernaast geeft de huidige prestaties en status van het project weer. Dit bord bevat de specifieke prestatie indicatoren waaraan het project wordt afgemeten. Het is zeer belangrijk dat je de meetwaarden zo simpel mogelijk houdt. Toyota heeft er slechts drie: Quality, Cost, Delivery (QCD).

[5] Op de achtermuur (in dit voorbeeld) hangt het actiebord in de vorm van een pull-planning. Het toont de activiteiten van alle projectleden of teams: design, engineering, productie, marketing, sales, logistiek en eventueel van hoofdleveranciers. Hier worden post-its gebruikt om de activiteiten te beschrijven die van cruciaal belang zijn om aan de doelstelling te voldoen. Hiermee wordt hun denken transparant gemaakt.

[6] De detailborden op de rechter muur tonen sub-projecten vanuit de te verwachten output, en de hot issues die aandacht nodig hebben. Verschillende detailborden zullen worden gebruikt gedurende de fasen van het project, een aantal wordt gedomineerd door ontwerp-issues, andere door kosten, kwaliteit of prestaties.

[7] Het issuebord toont kritieke problemen. Issues worden met rode post-its geplaatst in de kolom ‘Potentieel’. Wanneer een issue van de kolom ‘Potentieel’ naar ‘Reëel’ wordt verplaatst, is onderzoek vereist naar het probleem en de bronoorzaak. Wanneer het probleem niet kan worden opgelost en daardoor betrokkenheid vereist van een hoger niveau in de organisatie, kan het probleem worden doorgeschoven naar hogerop (management).

[8] De laatste wand geeft ruimte voor projectie van digitaal materiaal ten behoeve van de design reviews (gebaseerd op FMEA), of om communicatie over grotere afstanden mogelijk te maken. Let wel: fysieke aanwezigheid bevordert de kwaliteit van de dialoog. Technologie moet altijd de mensen en het proces ondersteunen en niet andersom!

Conclusie

Geen van deze elementen of het gedrag zijn nieuw of buitengewoon spannend. Wat het verschil is dat het obeya-proces, wanneer het vakkundig wordt uitgevoerd, deze gedragingen integreert in een zeer compacte tijdlijn en op een gestructureerde manier.

Kortere vergaderingen die meer waarde hebben, zijn een welkome afwisseling voor alle betrokkenen, de toegenomen vaardigheid in het controleren van project-scope en het oplossen van zowel technische en administratieve problemen levert echte waarde voor de organisatie.

Zonder de belangrijke elementen die zijn samengevat in dit artikel, is obeya slechts een grote Gantt-grafiek op de muur. Maar mét alle belangrijke elementen, kan de productontwikkeling enorm versneld worden. Er is geen nieuwe technologie nodig, alleen post-it notes en een verlangen om gewoontes en de cultuur van het team te veranderen.