Wie kent niet een bedrijf dat zich wil verbeteren? Dat ‘moet’ dan van onderaf – de werkvloer – komen, want ‘zo hoort dat bij lean’. En dan vraag ik: welke kant op verbeteren? Wat is het waar jullie naar toe willen groeien? ‘Uhhh…’, daar komt niet zo snel een eenduidig antwoord op.
En daar begint dus het probleem. Men wíl wel verbeteren (ja, ook die werkvloer), maar wanneer er geen aanlokkelijk toekomstperspectief tegenover staat, komt er ook geen energie los! Men voelt zich doelloos, en dat kost juist energie. Er mist een stukje van de lean-formule. Wat dat is?
De ondergrond
Net als bij een pizza, begint het bij ‘die bodem’. Dat geldt ook voor het lean-huis, want op een instabiele ondergrond is het slecht bouwen. Die ondergrond noemen we purpose. Het bevat de vraag: waarom doen we wat we doen? En dat gaat verder dan geld verdienen. Vergelijk het op deze manier:
“Winst is voor een organisatie wat ademen is voor een mens. Ademen is essentieel, maar niet de reden van je bestaan.”
De ‘waarom-vraag’ beantwoorden is niet alleen essentieel, het helpt managers langzamerhand afstand te nemen van het ‘hoe-denken’. Want denken vanuit voorgebakken oplossingen, zonder duidelijke onderbouwing en eigenaarschap, is niet houdbaar voor een langetermijnverandering. Een duidelijke langetermijnmissie oftewel purpose is nodig om mensen vrijheid te geven. Zijn we er dan? Nee.
Het dak
De purpose werkt verbindend en geeft weliswaar een algemene richting, maar is nog geen bestemming. Daarover gaat het dak. Want bouwen doet men met een doel – het spreekwoordelijk dak boven ons hoofd – dat gaat over waarde voor de klant en in bredere zin over algehele tevredenheid.
Daarover moet de organisatie een visie vormen, een toekomstbeeld dat inspirerend werkt. Zo maak je de gedeelde energie los die in de purpose zit. Zo’n visie kan de boel maken of breken. Dus het is erg belangrijk te weten waarmee we de klant blij kunnen maken, en iedereen daaromheen trots op het bereikte resultaat.
Eerste taak management
Daarom, wil het management de mensen vrijheid geven om te verbeteren, dan betekent dat vooral ook dat er nog meer (en niet minder) van hun zelf verwacht wordt. Namelijk: richting geven aan wat anders een schuivende organisatiedynamiek zou zijn.
Want – zo stelt ook Peter Drucker – zonder commitment voor gemeenschappelijke doelen en gedeelde waarden, bestaat er geen eenheid en is een organisatie slechts een groepje mensen. Nadenken over, vaststellen en toelichten van waarden en doelen is daarom de eerste taak van het management.
“Geef richting om op die manier onzekerheid te reduceren.”
Zonder dit alles blijft het richtingloos verbeteren. Dat is dus geen verbeteren, maar een grote verspilling van tijd, geld en energie van alle betrokkenen. En dat werkt verdraaide frustrerend. Terwijl het erom gaat dat het plezieriger wordt, voor iedereen!
Geen reacties