Lean leiderschap is… niet loslaten!

Wie heeft er niet gehoord dat leiders vooral moet loslaten? Fijn, kun je als manager eindelijk veel tijd besteden aan cijfertjes (en brandjes blussen). Daar draait het om, toch? Niet echt. Loslaten houdt vooral het loslaten van oude gewoontes in en zelf het goede voorbeeld geven. Dat is veel moeilijker dan medewerkers aan hun lot over te laten. Hoe dan wel?

Dat begint bij medewerkers regelvermogen geven. Dat vereist een zorgzame leiderschapsstijl waarbij de managers vooral op de werkvloer te vinden zijn. Dit wordt misschien als bemoeizucht gezien, maar dat komt vooral doordat die managers geen echte betrokkenheid tonen. Terwijl de werkvloer juist ondersteuning nodig heeft om flow-brekers te elimineren zodat het werk soepeler doorloopt.

Regelvermogen geven

Het gaat niet om de ‘hoeveelheid middelen’ die een bedrijf tot haar beschikking heeft, maar in hoeverre het deze middelen optimaal weet in te zetten. Dit vereist een leiderschapsstijl die het maximale uit mensen weet te halen. Dat betekent ook macht geven aan mensen die de waarde creëren, wat overigens niet inhoudt dat mensen zomaar worden losgelaten in de zin van ‘red je maar’. Het vereist juist intensieve begeleiding. Een veelgehoorde quote bij Toyota is dan ook:

 “Voordat we auto’s bouwen, bouwen we aan mensen.”

Een van de managementactiviteiten hoort gericht te zijn op het opzetten van lerende autonome operationele eenheden: individuen, teams, projectgroepen, afdelingen, enzovoort. Dit vereist ‘interne discipline’. In tegenstelling tot ‘externe discipline’ – waarbij men moet doen wat hun wordt opgedragen – kan men bij interne discipline de juiste dingen doen zoals ze dat zelf zien. Hiervoor is echter meer leiderschap nodig dan bij externe discipline.

Zorgzame leiderschapsstijl

De taak van de manager is mensen in staat stellen om gezamenlijk te presteren, hun krachten effectief te bundelen en hun zwaktes irrelevant te maken. Zoals Mike Rother het stelt, managen is “het systematisch nastreven van de gewenste omstandigheden door het gebruikmaken van menselijke mogelijkheden op een betrokken wijze”.

Desondanks denkt menig manager dat hun rol het nemen van moeilijke beslissingen is betreffende grote problemen, dat een goede manager goed is in het delegeren van werk, en dat goede werknemers zelfstandig moeten kunnen werken. Ze managen in dat geval via indirecte beïnvloeding, waarbij ze het gewenste gedrag proberen te activeren door het ontwikkelen van een instrumentele organisatie op basis van structuur, strategie en systemen. Terwijl behoorlijk wat onderzoek erop wijst dat een zorgzame, participerende of democratische leiderschapsstijl in het algemeen effectiever is.

Daar zijn twee verklaringen voor. Ten eerste gaan deze stijlen in op de trend van persoonlijke vrijheid, waarbij participatie de sociale waarden weergeeft. Ten tweede gebruiken deze managementstijlen ideeën van mensen met kennis en ervaring, en worden zij betrokken bij de besluitvorming. Effectieve managers geven dan ook leiding door directe beïnvloeding, waarbij het gewenste gedrag geactiveerd wordt in rechtstreekse interactie met de mensen: door te verbinden, inspireren en begeleiden. Dit is de lean-manier van managen en dus leidinggeven.

Managen op de werkvloer

Medewerkers ondersteunen in hun eigen ontwikkeling is veruit de belangrijkste leidersrol. Leiders doen dit door letterlijk op de werkplek aanwezig te zijn. Alleen zo kun je medewerkers ontwikkelen, door ze actief te coachen, betrokkenheid te tonen, toegankelijk zijn, weten wat er leeft, het zelf zien en dit gedrag tot standaard te verheffen.

Echter, het slechts kopiëren van dit gemba gedrag resulteert in een oppervlakkige manier van ter plekke gaan kijken. Of zoals Deming het stelde: management by walking around is zelden effectief. Iemand van het management die slechts rondloopt heeft eigenlijk geen idee welke vragen hij moet stellen en blijft op geen enkele plek lang genoeg stilstaan om het juiste antwoord te krijgen.

Het gaat erom of de situatie werkelijk geanalyseerd kan worden. Daarvoor moet men de processen diepgaand begrijpen en kritisch kunnen evalueren. De focus van de manager moet liggen op het proactieve deel, met de nadruk op ‘problemen voorkomen’, in plaats van reactief ‘brandjes blussen’. Hoewel mensen trots zijn op brandjes blussen, is dit geen verbetering van het proces. Het management hoort daarom meer dan de helft van de tijd te besteden aan verbeteractiviteiten.

Het gaat hierbij om voorbeeldgedrag. Goed voorbeeldgedrag is belangrijk omdat wat we doen geen individuele keuze is, maar juist voortkomt uit kopieergedrag. Imitatie is een veelvoorkomende leermethode, waar we als kind al mee beginnen. In organisaties luistert men misschien naar wat managers zeggen, maar ze geloven vooral wat managers doen! Geen woorden, maar patronen van acties zijn beslissend. De kracht van de managementstijl is in essentie bestuurbaar. Een van de elementen van een managementstijl is hoe je kiest om je tijd door te brengen.

Een betrokken managementstijl is dan ook belangrijker voor een cultuur, haar prestaties en de mogelijkheid om te veranderen, dan over het algemeen wordt aangenomen.