Op het concept van standaardisatie wordt door menigeen argwanend gereageerd. ‘Daar gaat onze vrijheid.’ Enige standaardisatie is echter mogelijk en nodig, en vormt de ruggengraat van stabiele processen. Een schijnbare tegenspraak misschien, maar juist door heldere begrenzing wordt ruimte gecreëerd. Essentieel is echter hoe die begrenzing tot stand komt. En een standaard is niet in beton gegoten, want dat blokkeert de vooruitgang. Hoe dan wel?
“Een besluit dat zegt dat standaarden niet kunnen veranderen houdt geen stand. De standaard van vandaag is beter dan die van gisteren en wordt morgen weer overtroffen.” – Henry Ford, 1926
Drie hoofdingrediënten
Stabiele processen creëren we met eenvoudig te begrijpen standaarden die voortbouwen op de basis van visueel management. Dus geen dikke pakken papier op de plank. Wat je wilt is dat nieuwkomers het werk zo eenvoudig mogelijk op kunnen pakken, zoals dat ook in de oorlogsjaren het geval was. Aangezien toen de meeste mannen naar het front werden gestuurd, moesten vrouwen het werk overnemen.
Om hun werkwijze beter te kunnen overdragen maakten de werknemers zelf eenvoudig te begrijpen (zeer visuele) werkbeschrijvingen. Deze Amerikaanse militaire werkwijze staat bekend onder de naam Training Within Industry (TWI). Het is overgedragen op de Japanse wederopbouw en heeft een grote invloed gehad op de wijze van standaardiseren bij Toyota. Standaardisatie is daarbij gebaseerd op de gedachte dat werkbeschrijvingen een gezamenlijke inspanning zijn tussen de voorman en zijn werknemers.
Een standaard moet een helder beeld geven van de gewenste toestand (Plan). Standaarden zijn belangrijk, want terwijl we het plan uitvoeren (Do) kunnen we onmiddellijk afwijkingen zichtbaar maken (Check), zodat corrigerende maatregelen genomen kunnen worden (Act). Standaarden zijn dus gekoppeld aan de verbetercyclus (PDCA). Een goede standaard is eenvoudig, duidelijk, visueel en wordt continu verbeterd. Maar daarmee zijn we er nog niet helemaal. Standaardisatie gaat namelijk verder dan een lijst met stappen noteren die iemand moet volgen.
In Japan kent men het gezegde ‘tijd is de schaduw van beweging’, wat van toepassing is op uitloop, wat in de meeste gevallen een gevolg is van de verschillen in werkwijze en volgorde. Gestandaardiseerde werkprocessen bestaan daarom uit drie elementen: de tijd die ervoor staat om een taak te voltooien in het ritme van de klantvraag, de volgorde van taken of processtappen, en hoeveel werkvoorraad een individuele werknemer nodig heeft om het gestandaardiseerde werk te voltooien. Dus de drie hoofdingrediënten zijn: takttijd (cadans), werkvolgorde en standaard werkvoorraad.
Zie het als een recept
Vergelijk een standaard met een recept. Bijvoorbeeld voor het brouwen van bier, daarbij werk je ook altijd met een recept. Mijn ervaring leert dat dit beter gaat wanneer het recept visueel en eenvoudig leesbaar is. In het recept staat hoeveel er van welke ingrediënten nodig is, de volgorde van de stappen en hoeveel tijd daarvoor staat. Probeer eerst eens volgens dat recept een respectabel biertje te brouwen, en dat constant te herhalen.
Want je wilt voor een geslaagd type biertje telkens hetzelfde resultaat, zoals kleur, smaak en alcoholpercentage. Pas wanneer je dat onder de knie hebt, kun je experimenteren met het recept, en daarvan de uitkomst proberen te voorspellen en toetsen aan de verwachtingen. Zonder die basiskennis (volgens recept brouwen), is de uitkomst van een experiment onvoorspelbaar en niet te toetsen aan de basis.
Standaardisatie vormt eveneens de basis voor het inbouwen van kwaliteit. Zodra er een afwijking is gevonden, wordt eerst de standaard nagelopen. Als er dan nog steeds een fout optreedt, wordt de standaard aangepast om dezelfde fout in het vervolg te voorkomen. Een standaard is overigens niet iets waar elke medewerker constant naar kijkt, zeker niet wie getraind is in de standaard werkwijze. Het is meer een checklist.
De crux: eigenaarschap
Het moeilijke is om een balans te vinden tussen rigide regels voor medewerkers aan de ene kant, en vrijheid om te vernieuwen en creativiteit aan de andere kant, waarmee aan de uitdagingen van tijd, geld en kwaliteit kan worden voldaan. De oplossing voor deze paradox ligt in de manier waarop mensen zelf hun standaard optekenen en wie daaraan kunnen bijdragen. De standaarden moeten specifiek genoeg zijn om een zinvolle richtlijn te zijn, en toch algemeen genoeg om enige flexibiliteit toe te laten. In repetitief productiewerk zullen de beschrijvingen specifiek zijn, terwijl in kenniswerk de standaarden vrijer zijn.
Daarnaast zullen de mensen die het werk doen ook de standaarden moeten kunnen verbeteren. Niemand vindt het leuk om stomweg stappen te volgen die door iemand zijn opgelegd; dit wekt alleen maar weerstand op. Terwijl men richtlijnen eerder zal volgen en ook beter zal begrijpen wanneer eigen inbreng mogelijk is, wanneer men zelf iets aan de richtlijnen kan bijdragen.
Er komt dus geen kwaliteitsafdeling aan te pas die de standaardprocedures schrijft en mensen de schuld geeft als ze niet volgens deze procedures werken. Men leert bij Toyota dat standaarden niet van bovenaf opgelegd moeten worden, maar opgesteld worden door de medewerkers zelf. Ze worden daardoor in staat gesteld kwaliteit in het proces in te bouwen, op een manier die zijzelf en hun collega’s begrijpen. Net zoals Henry Ford dat beschreef in zijn boek Today and Tomorrow uit 1926:
“Niemand van buitenaf heeft de kennis om standaarden op te stellen. Die kennis moet vanuit elke productie-eenheid zelf komen en zeker niet van buitenaf. En ook al zouden buitenstaanders de kennis hebben, dan zouden de standaarden de vooruitgang versperren. Want fabrikanten vinden het prima om volgens de normen te maken in plaats van dat het bijdraagt aan de gemeenschap, en menselijke vindingrijkheid zou worden afgestompt in plaats van aangescherpt.”
Lees het hele verhaal in een van mijn boeken Lean basis of Lean vertaald naar projecten.
Geen reacties