Lean en de corona-tekorten

Nu er overal tekorten aan cruciale middelen (dreigen te) ontstaan, laait natuurlijk de discussie op hoe dat komt en wat we anders zouden moeten doen om dit bij een volgende crisis te voorkomen. Hierin wordt bijvoorbeeld aangehaald dat ‘just-in-time’ leveringen vanuit het lean-gedachtegoed hier mede debet aan zijn. Een terecht punt, zeker om eens nader onder de loep te nemen.

De ‘oplossing’ neigt al snel richting grote buffers aanleggen, de makkelijke weg. Maar is dit wel een slimme keuze? De discussies zijn niet alleen van nu, in de corona-crisis. Elke keer weer als er een grote ramp plaats vindt (zoals tsunami, aardbevingen) komt deze vraag weer naar boven. Zo ook in een column in de Volkskrant. Hierin staan een paar hele zinvolle punten, die ik graag nader wil belichten samen met aanvullende gedachten over wat van belang is. Want er is meer voor nodig!

Efficiënt versus robuust

“Door het coronavirus blijkt hoe complex en internationaal onze productie- en logistieke ketens zijn geworden, en daarmee kwetsbaar voor verstoringen. Het hele systeem is verre van robuust, want er is vooral geoptimaliseerd op efficiëntie, op kostenreductie.”

Het eerste wat opvalt, is dat er gesproken wordt over efficiënt versus robuust. Ik weet niet waarom die benamingen gekozen zijn. Net of een robuust systeem niet efficiënt kan zijn, en andersom. Eerder heb ik al eens beschreven dat efficiënt niet hetzelfde is als lean. Dat ga ik hier niet herhalen. Laten we eerst de vier aangehaalde punten eens nader aanschouwen: productie (locatie), voorraad, alternatieven (leveranciers), en kosten.

Productie (locatie)

Het probleem is inderdaad dat er erg lange aanvoerlijnen zijn. Productie ergens ver weg gecentraliseerd lijkt weliswaar ‘efficiënt’, maar vooral vanuit een kostenoogpunt. Tevens overheerst de gedachtegang dat grote volumes goedkoper zijn. Echter, secundaire kosten (rework, opslag, transport etc.) worden zelden meegerekend. En als ze wel meegerekend zijn en nog steeds lager uitvallen, dan is dat meestal omdat werknemers en leveranciers worden uitgeknepen, milieu-regels een lagere standaard hebben (of worden overtreden) en het systeem van goedkope, vervuilende vrachttransport voor lief wordt genomen. Aangezien de kosten overwinnen van het moreel, knijpen we een oogje toe.

Totdat we opeens afhankelijk worden van anderen, van bedrijven en de landen waarin ze opereren. Dan krabben we achter onze oren of dat wel zo verstandig is. Wil je een robuust systeem, dan is het inderdaad handig om kortere lijnen te hebben in de keten. Het gaat niet alleen om de locatie zelf, maar ook de intensiteit van de relatie. Daar zijn hele boeken over vol geschreven, onder andere door Peter Hines. Dus ja, lokale productie (dichter in de buurt) maakt dat we minder kwetsbaar en afhankelijk worden. Altijd handig.

Voorraad

Het tweede punt dat wordt aangehaald is dat cruciale voorraden wel erg minimaal zijn. Dat alles door het just-in-time principe (JIT). Het aanknopingspunt is ook hier weer lage kosten als driver voor lage voorraden. Dat is slechts een kant van de medaille. Want als dat je enige reden is om het te doen, dan ben je inderdaad erg kwetsbaar omdat andere voorwaarden vast en zeker niet ingeregeld zijn waarbij JIT echt tot zijn recht komt. Het uitgangspunt is namelijk snel kunnen omschakelen, wat met batches en grote voorraden niet werkt. Overigens, zijn enige buffers wel nodig (inderdaad tegen fluctuaties). Maar om hele loodsen vol te leggen met spullen – die je misschien ooit nodig bent – is ook gevaarlijk. Om meerdere redenen.

“Toch moet de overheid voortaan zorgen voor voldoende voorraden voor het geval een nieuwe ramp zich aandient.” (AD, 31-3-2020)

Stel je voor je hebt heel veel van bepaalde apparaten (zoals voor beademing), dan gaan ze langzaam verouderen. Defensie had er ook nog wat liggen, die moesten eerst allemaal naar een onderhoudsbedrijf. Wellicht nog bruikbaar, maar toch. Daarnaast kan het zomaar zijn dat hetgeen je hebt (of in enorme batches krijgt) alsnog niet voldoet en kwaliteitsproblemen heeft, zoals ook al het geval was met de mondkapjes die alsnog werden teruggeroepen. Gevolg: het idee van kwaliteitsproblemen gaf ziekenhuismedewerkers een onveilig gevoel. Daarbij, nu zijn het deze producten, een volgende crisis vereist wellicht hele andere buffers. Je hebt nooit genoeg, of altijd net het verkeerde (net als met schroefjes thuis).

Alternatieven (leveranciers)

We zien de afhankelijkheid van één leverancier, systeem of productiefaciliteit. Beheersmatig is dat misschien efficiënt. Maar ook hier geldt weer, wat is het doel hierachter? Is het puur vanwege de kostenbesparing, dan wordt er veelal niet verder dan dat gedacht. Zoals over risicospreiding en hoe je de kennis van je leveranciers in kan zetten. Want zijn het ook strategische partners? Partners die jouw missie als organisatie ondersteunen? Of nam je gewoon de goedkoopste, bepaald door middel van een aanbesteding? Vast dat laatste.

Enige redundantie is zeker nodig. Dat hebben enkele grote spelers in Japan wel gemerkt na de Tsunami. Schaalbare alternatieven zijn een onderdeel van die oplossing. Daarvoor moet je leveranciers hebben die dat aankunnen. En laten dat nou net niét diegene zijn die gewend zijn alles door klassieke massaproductie te maken, die hebben nooit geleerd snel (om) te schakelen. Zij maken alles in mega-batches, waardoor levertijden navenant lang zijn. Kies dus je alternatieven strategisch en help ze mee te groeien naar wendbare organisaties.

Kosten

Het gaat altijd weer om geld, het meest eenvoudige getal om mee te rekenen. Andere zaken, zoals maatschappelijke impact (mens, milieu e.d.) zijn toch lastiger en wordt door de boekhouder ook niet om gevraagd. Dan krijg je dat dit het eerste cijfer is waar op gestuurd wordt. Gelukkig zijn er steeds meer organisaties die de ‘winst’ afzetten tegen hun maatschappelijke bijdrage, en niet slechts naar die van de aandeelhouders. En zelfs dan zijn de kosten zelden helder.

De vraag met kosten is altijd welke kosten er worden gerekend. Gaat het om de eenmalige inkoopkosten (wat vaak zo is, bonusgedreven)? Of nemen we een breder perspectief, waarbij de totale kosten worden gerekend? Dat kán de laagste prijs betekenen, maar dat hoeft niet per se. Wat het wel betekent: alle kosten voor een klant voor het bezitten en gebruiken van het product of de dienst bij elkaar worden opgeteld. Je kunt je dan ook afvragen of daar crisiskosten bij horen, omdat die zo uitzonderlijk zijn. Laten we het anders bekijken.

Lerend vermogen?!

Nu blazen we hoog van de toren dat het allemaal beter moet. En terecht. Maar zodra alles terug naar normaal is, dan vervalt de noodzaak om er eens goed over na te denken en ook echt iets aan te doen. Daar zit voor mij het grote verschil tussen de klassieke organisaties en een lerende organisatie. Want waar het in lean om gaat is: wat leren we nu van al die andere keren en hoe we er nu echt beter mee omgaan in een volgende situatie? Bij de meest klassiek denkende organisaties: niets. Een ware lean organisatie vervalt niet in oude gewoontes, ze kijken liever hoe het beter kan.

Uit ‘How Toyota applied the lessons of 2011 quake’: “Aisin stressed that it had kept to the ‘just in time’ system, and hadn’t built up big inventories, but instead did have robust plans for shifting production elsewhere.” “it has begun to standardize more parts across various models to enable in house production at alternative plants during emergencies.”

Kijk naar de lessen die Toyota heeft getrokken uit de enorme productie-uitval die de tsunami in 2011 heeft teweeggebracht. Zij stellen dat er altijd risico’s zullen blijven, die je niet noodzakelijkerwijs hebt opgelost door grotere buffers aan te leggen. Ze hebben hun energie vooral gestoken in het begrijpen en identificeren van problemen in het geval van een crisis, en snel hier op kunnen acteren. Dit geeft namelijk een robuustere uitkomst voor de toekomst. Want je weet niet voor welke volgende uitdagingen de wereld komt te staan.