Het zal niet de eerste en laatste keer zijn dat dat gebeurt. Dit staat echter haaks op het lean-principe ‘respect voor mensen’. Desondanks zijn er genoeg partijen die de lean-vlag gebruiken om gehoor te geven aan hun reorganisatie- en bezuinigingsdrift, wat heeft geleid tot de negatieve connotatie ‘lean and mean’.
Het klopt dat er nog voldoende ruimte is voor verbetering. En als de productiviteit omhoog knalt, kun je inderdaad mensen vrijspelen. Het gaat er echter om hoe je daar menselijk en strategisch zinvol mee om gaat.
Ruimte voor verbetering
Veel mensen klagen dat ze het druk hebben. Maar waar zijn we dan zo druk mee? Wanneer we kijken naar de beschikbare tijd die we hebben voor werk, bestaat dit uit waardetoevoegend werk plus niet-waardetoevoegend werk ofwel verspilling. Met verspilling bedoelt men in lean-termen: elke activiteit die resources in beslag neemt, maar geen waarde creëert. Bedrijfsprocessen bestaan tot wel uit 90% verspilling. Dan is het wel duidelijk waar we zo druk mee zijn, en is het logisch dat we daar iets aan moeten doen.
Figuur 1: Met verbeteringen focussen op niet-waardetoevoegend werk levert het makkelijkst de grootste besparing in doorlooptijd.
Denkkracht vrijspelen is respect
Het lean-managementsysteem openbaart duidelijk een teveel aan mankracht. Hierdoor is menigeen achterdochtig of denkt men dat het doel is werknemers te ontslaan. Maar dat is níét het idee! Het is de verantwoordelijkheid van het management om het teveel aan mankracht (bezig met niet-waardetoevoegende activiteiten) te identificeren en dit nuttig in te zetten (bezig met waarde), dat is onderdeel van het lean-principe ‘respect voor mensen’. Eerst werknemers aannemen in goede tijden om ze daarna in slechte tijden weer te ontslaan, zijn wanpraktijken.
Managers moeten werknemers zorgvuldig inzetten. Het elimineren van verspillende en onzinnige bezigheden verbetert de zin en waarde van het werk voor werknemers. Dat Toyota zich aan deze gedachte houdt blijkt uit het feit dat tussen 1980 en 2006 de efficiency van de productie enorm is toegenomen, maar het aantal werknemers nog veel meer. Dit lijkt te conflicteren met de conventionele gedachte dat hogere efficiency leidt tot een kleiner personeelsbestand. Een gedachte die Henry Ford al hekelde:
“Niemand bij ons denkt aan verbeteringen om het aantal banen terug te brengen, omdat we weten dat precies het tegenovergestelde gebeurt.”
Bied duidelijkheid en zekerheid
Maar wat ga je doen met de vrijgespeelde mensen? Want ze moeten van het proces afgehaald worden om te voorkomen dat de nieuwe werkwijze terugvalt naar de oude. Dit moet van tevoren duidelijk zijn, omdat onzekerheid killing is voor de motivatie en daarmee de productiviteit! Het punt is, dat mensen die verspillend werk doen secundaire verspillingen veroorzaken en daarmee kostenverhogend werken. Dat noemt Ohno secundaire verspilling.
Geef mensen die over zijn, vanwege het verbeteren van de processen, de garantie dat ze niet ontslagen worden. Hun baan garanderen, door andere productieve taken voor ze te vinden, is een integraal onderdeel van elke succesvolle lean-transformatie. Om het vrijgespeelde personeel (free capacity) weer op te kunnen nemen in een waardestroom, moet er dus een groeistrategie ontwikkeld worden (fill capacity).
Figuur 2: Vrijgekomen capaciteit gebruiken om te investeren (Hines 2009).
Want juist daar zitten groeimogelijkheden zoals innovatie, waardoor een duurzame en winstgevende groei kan worden gerealiseerd. De daaruit voortvloeiende extra vrijgekomen mankracht kan juist ingezet worden om ander werk te doen. Zorg daarbij dat de beste (niet de slechtste) medewerkers van het verbeterde proces worden overgeplaatst naar ondersteunende verbeterteams of ingezet bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten.
Personeel is immers geen afval, maar een zeldzaam goed waar we zuinig op moeten zijn met z’n allen!
Geen reacties