Weerstand tegen veranderen? Ik wil niet veranderd worden!

Het idee leeft dat mensen standaard weerstand hebben tegen verandering en alleen een crisis mensen in beweging zet (‘motiveert’). Maar als je vraagt wat men in het leven zou doen als er helemaal geen veranderingen waren, dan is het antwoord: “Iets nieuws creëren.” We zijn toch iets complexer dan je denkt, want we zijn zowel huiverig voor verandering en zoeken het tegelijkertijd ook op. Mensen verzetten zich niet tegen verandering, maar tegen veranderd worden!

Het punt is dat doorgaans een kleine groep mensen bepaalt wat er moet veranderen en anderen ondergaan de verandering. Deze aanpak van implementeren (doordrukken) roept bijna per definitie weerstand op. Bij de traditionele focus op profit (voice of the owner) ontbreekt het aan een focus op muri: de overbelasting, frustraties en problemen die individuen ervaren in hun dagelijks werk. Het adresseert ook niet het ‘wat schiet ik ermee op-bezwaar’ tegen verandering.

Eigenaarschap veranderproces

De kans is groter dat we weerstand hebben tegen verandering als we de redenatie erachter niet begrijpen, of de manier waarop en de mogelijke consequenties. Weerstand wordt dus niet zozeer veroorzaakt door de inhoud maar door de aanpak. De stem van de medewerkers (voice of the employee) wordt vaak onvoldoende gehoord. Weerstand kan dus verlaagd worden door een beter inzicht in het waarom, hoe en wat.

“Een probleem bepaalt niet alleen wat en hoe er geleerd moet worden, maar ook wie erbij betrokken moeten worden. Namelijk de mensen die nodig zijn voor het oplossen ervan, zij moeten een actief aandeel hebben in de realisatie van de nieuwe werkelijkheid”, aldus verandergoeroes Wierdsma en Swieringa.

Door de organisatie te betrekken bij de strategische uitwerking van de visie, krijgen medewerkers een beter idee hoe het hen beïnvloedt en welke rol zij daar zelf in spelen. Hierdoor kan de aandacht verschuiven van brandjes blussen naar verbeteren, ook al duurt dat enkele jaren. Zorg daarom dat de lijnorganisatie eigenaar is van het proces en geef dit niet aan een stafafdeling. Want – zoals Deming al stelde – verantwoordelijkheden voor verbeteringen kunnen niet gedelegeerd worden.

Uitdagen én ondersteunen

Veranderen – zeker zonder crisis – vereist leiderschap. Een ware veranderleider probeert werknemers en klanten tevreden te stellen, wil het beste uit alle mensen halen en ziet ze als cruciaal middel. Hij/zij durft te experimenteren en fouten te maken (niemand weet het het best), maar gaat uit van eigen verantwoordelijkheid. De veranderleider heeft daarmee twee – vaak op gespannen voet met elkaar staande – hoofdrollen. Enerzijds het steeds uitdagen (challenge) om zaken te verbeteren. Anderzijds het bieden van ondersteuning (respect) om met de onzekerheid en spanning van deze uitdagingen om te leren gaan.

“De veranderleider heeft twee – vaak op gespannen voet met elkaar staande – hoofdrollen: uitdagen en het bieden van ondersteuning.”

Het mooiste zou zijn wanneer de veranderleider iemand is vanuit het hoger management vanwege de commitment, maar het kan ook iemand uit het middenkader zijn. Als het maar iemand is die persoonlijke verantwoordelijkheid neemt voor de verandering. Het gaat erom dat iemand ervoor zorgt dat iedereen het nieuwe systeem begrijpt en volgt. Organisaties moeten daarbij de gedachte loslaten dat om betekenisvolle duurzame verandering te krijgen, heroïsche leiders nodig zijn. Ter inspiratie deze korte TED-talk:

Al lerend veranderen

Een andere reden waarom menig lean-transformatie mislukt, is dat men de verandering meestal uitvoert zonder de onderliggende denk- en werkwijzen aan te passen. Dan werkt lean niet goed, het geeft geen blijvende verbeteringen en aanpassingen. Het advies van voormalig Toyota consultant Tanaka in dezen is om te beginnen met de methodiek en niet bij de cultuur. Kies een echt project en start van daaruit, de denkwijze verandert dan geleidelijk vanzelf.

“Je kunt niet veranderen hoe iemand denkt, maar je kunt hem een methodiek geven waardoor hij anders gaat denken.” – Richard Buckminster Fuller (Senge 1990).

Leer dus vooral door te doen, ondersteund door training. Veel bedrijven willen eerst iedereen uitgebreid trainen en certificeren, maar helaas word je daardoor niet lean. De uitdaging zit niet in het invoeren van nieuwe methodieken of principes, maar in het ontwikkelen van consistente gedragspatronen door de gehele organisatie. Veranderinitiatieven die hierop focussen zijn succesvoller dan die proberen gedeelde waarden in te prenten. Dit laatste kan zelfs leiden tot ongewenste gevolgen, met een no-winsituatie voor alle betrokkenen tot gevolg.

Van moeten naar willen

Kijk uit voor een push-systeem waarin verbeteringen worden opgelegd, veelal door het gebruik van indicatoren over bijvoorbeeld het aantal verbeterprojecten die in een bepaalde periode gedaan moeten worden. Ook dit is push en hoort niet in een lean-systeem thuis. Het zal slechts leiden tot irritatie, frustratie en beperkte houdbaarheid. De vraag moet eerst zijn: lossen we de juiste problemen op? Dat begint met purpose aangevuld met een aanlokkelijk, inspirerend, uitdagend toekomstperspectief. Wanneer we het hart aanspreken, komt de connectie vanzelf.