Waarom 4DX zo goed past bij lean

4DX staat voor vier disciplines van uitvoering (The 4 Disciplines of Execution van o.a. Sean Covey, inderdaad de zoon van Steven Covey) en is een aanpak die erg goed bij lean past. Want wil je met je organisatie of teams bepaalde doelen bereiken, dan verzanden de meesten. Dat zit hem bijvoorbeeld in teveel doelen, te weinig betrokkenheid, geen zicht op de status en een gebrek aan ritme. En laat dit nou net allemaal zaken zijn waar we met lean aandacht voor hebben. Hoe je dat doet vind ik in 4DX helder en praktisch uitgelegd!

De subtitel van het boek is ‘waar plannen werkelijkheid worden’. Dat is namelijk nou net het probleem waar de meeste organisaties mee stoeien: zorgen dat een plan een succes wordt. Want tussen jouw doel en een geslaagde uitvoering staat ‘de wervelwind’, zoals ze dat zo mooi beschrijven. De hectiek van alledag waarin je wordt meegezogen. Dus kunst is om hier regelmatig uit te stappen en focussen op wat belangrijk is, niet slechts urgent. Maar hoe doe je dat? Zoals de titel al zegt gaat het om vier aspecten die van belang zijn voor de uitvoering van plannen.

1) Focus op een waanzinnig belangrijk doel

Allereerst is dat de focus op een waanzinnig belangrijk doel. Want we hebben maar een bepaalde hoeveelheid tijd en energie en als we dat moeten spreiden over heel veel doelen, dan blijft er weinig slagkracht over. Bovendien vertroebeld dat ook het beeld van wat nu wérkelijk belangrijk is. Want vraag maar eens in een organisatie wat dat is, dan krijg je een lijstje. Of ze weten het helemaal niet, omdat het zo vaag is.

In mijn trainingen geef ik altijd het voorbeeld van de NASA dat verzoop in doelstellingen. Ze hadden een hele waslijst die niemand zou kunnen herhalen. Totdat in 1961 John F. Kennedy in zijn bekende Rice speech kwam met “voor het einde van het decennium, willen we een man op de maan zetten”. Dat is misschien ver weg in de tijd en je weet niet of het lukt, maar het spreekt wel tot de verbeelding! En dat zorgt ervoor dat we onze energie kunnen focussen op dat ene doel. En het mooie is, dat je ook ziet dat dit stapje voor stapje moet: terug landen op aarde, een levend wezen buiten de dampkring brengen, iets neerzetten op de maan, enzovoorts.

2) Werk met gedragsmetingen

Oké, we hebben een waanzinnig  belangrijk doel, en dan? Dan komt gedragsmetingen bepalen. En dat is wezenlijk anders dan wat de meesten gewend zijn, zij focussen op het resultaat qua meting. Maar dat is per definitie altijd een ‘lag indicator’ of ‘output indicator’. Dat betekent dat je daar geen invloed op hebt. Het is slechts een resultaat, achteraf. Bijvoorbeeld: wij willen halvering van het aantal verkeersslachtoffers. Wat gaan we meten? Het aantal slachtoffers? Te laat! Want die kun je meten tot je een ons weegt. Die gaan misschien per toeval omlaag, maar wat beïnvloed het nu echt?

De essentie zit hem in het bepalen en meten van zaken die beïnvloedbaar en voorspellend zijn. Om in het voorbeeld verder te gaan: wat heeft invloed op – en voorspelt het voorkomen van – verkeersslachtoffers? Dan kom je wellicht op zaken als (on)veilige kruispunten, fietshelmen, duidelijke fietspaden, scheiden langzaam/snelverkeer etc. Dat noemen we ook wel ‘lead indicators’ of ‘input indicatoren’. En daar kun je (sub)doelen aan hangen. We gaan de 10 gevaarlijkste kruispunten aanpakken, elke maand 1 (zoiets). Dat moeten we dus wel bijhouden.

3) Houd een motiveren scorebord bij

Net als met een spel is het fijn om te weten hoe je ervoor staat. Zo speel ik met mijn zoontje graag tafelvoetbal en we hebben enorm plezier, juist ook omdat we de score bijhouden. Of bij het bowlen op de Nintendo Switch. Doordat we de scores zien, worden we fanatieker en spat het spelplezier er vanaf. Dat is niet veel anders met je eigen werk. We willen nu eenmaal graag weten of we aan de winnende hand zijn of niet. Heeft ons handelen effect op het resultaat?

In het boek staat ook “Op het moment dat ze in één oogopslag kunnen zien of ze wel of geen succes hebben, groeit hun betrokkenheid enorm.” Dat is nou precies wat we beogen met ‘visueel management’ zoals dat heet binnen lean. Enerzijds als communicatiemiddel om op het doel gefocust te blijven en daarnaast betrokkenheid bij dit doel. Maar dan moeten de mensen wel al betrokken zijn geweest bij het bepalen van de ‘gedragsmetingen’. Dus waar heeft men invloed op? En hoe gaan we dat meten?

Hoeveel en welk percentage van de passes kwamen goed aan? Hoe vaak werd de bal afgepakt? Dat zijn voor voetballers en coaches bijvoorbeeld interessante metingen over het gewenst gedrag. Oké, dat zie je niet meteen, maar wel regelmatig. Niet pas aan het einde van het jaar, bij je beoordeling.

4) Creëer een ritme van verantwoording

Dat brengt me bij het volgende punt: het aanbrengen van een ritme. Want dat ontbreekt er vaak nogal aan. Dat we onszelf even de tijd geven om uit die wervelwind te stappen en afstand nemen tot wat we aan het doen zijn. En nu hoor ik sommigen al zeggen: ‘daar heb ik helemaal geen tijd voor’. Dat doet me altijd denken aan de houthakker die gevraagd wordt een stuk bos te kappen, maar niet de tijd neemt om af en toe zijn bijl te slijpen (want geen tijd, druk druk druk). Terwijl bewezen is dat je beter een ‘geplande verstoring’ van je werk kunt hebben, dan een ongeplande. Wat ik daarmee bedoel?

Een ongeplande verstoring is als we gedurende de werkdag door allerlei zaken van ons geplande werk worden gehouden. Omdat er wellicht iets niet duidelijk was bij een collega of klant. Of omdat iets niet gaat zoals gepland. Je kent het wel. Terwijl wel 80% van dit soort verstoringen voorkomen hadden kunnen worden door eens per dag even kort met elkaar de dag door te nemen en tevens ‘verantwoorden’ wat we doen. Daarom is de dagstart ook zo’n krachtig principe binnen het lean arsenaal. We plannen een ‘verstoring’, zodat we de rest van de dag minder gestoord worden. En geloof me, dat werkt een stuk fijner!